ما در اوايل قرن بيست و يكم و ورود به دوران نوآوريهاي "موج سوم " با شرايطي روبه رو خواهيم شد كه تمامي ابعاد وجود انسان را عميقا تحت تاثير قرار مي دهد. صاحب نظران بر اين عقيده اندكه اين دوره گذار فناوري به طور بالقوه اساسيترين دوره گذار در تاريخ بشر است كه جانشين دوره هاي كشاورزي و صنعتي مي شود. به عبارت ديگر، بشردر اين گذار با تغييرات بنياديتري مواجه خواهدشد "كرزويل ، 1999، وارويك 1998". محيطكار و زندگي خانوادگي ما در سالهاي اخير به طورمستقيم دستخوش تغيير اساسي شده است .همان گونه كه ماهيت تيلوري سازمانها و حتي "كار" به طور غيرقابل بازگشتي تغيير كرده است ،اين تغييرات نيز پيش درآمد تغييرات بنياديتري درآينده خواهند بود. تام پيترز، چند سال پيش ، تاثيراين تغييرات را بدين گونه بيان كرد: "در سايه پيشرفت فناوري ، دنيا در حال ديوانه شدن است وروز به روز ديوانه تر مي شود و تا چند سال آينده ديوانه به توان دو خواهد شد" "به نقل از تاچ ووودمن ، 1993". سه مثال بارز از اين رويدادها،رويدادهاي روزهاي يكشنبه23 فوريه سال1997، دوشنبه 12 مي سال 1997، و 24 اوت 1998 است . اين سه روز مهمترين تاريخ در روندتكامل انسان به شمار مي روند. چرا؟ زيرا در 23فوريه سال 1997، دالي ، اولين گوسفند شبيه سازي شده به دنيا آمد; در 12 مي 1997 نرم افزار ديپ بلو3شركت آي بي ام ، گري كاسپاروف ، قهرمان شطرنج جهان را شكست داد; و در 24 اوت 1998 در بدن پروفسور وارويك ، استاد دانشگاه ريدينگ ، يك بافت مصنوعي كار گذاشته شد كه وي را به طورمستقيم به كامپيوتر وصل مي كرد.
عوامل متعددي در پيشرفت و شتاب نوآوريهاي فناوري موج سوم موثر بوده است . ازجمله مهمترين اين عوامل مي توان از اشتهاي سيري ناپذير انسان براي كنجكاوي در مورد محيطخود و توانايي بي نظير وي براي استفاده از ابزار ونوآوري در ابزار نام برد. ساير عوامل عبارت اند ازجهاني شدن كسب و كار، تكامل اقتصاد دانش ،رقابت فزاينده در بازار و نيازهاي متغيرمصرف كنندگان و مشتريان . شايان ذكر است كه پيشرفت شتابان فناوريهاي كامپيوتري نوع كار وزندگي افراد و نحوه عملكرد شركتها را براي هميشه تغيير داده است .
امروز سازمانها انعطاف پذيري لازم براي تجديد ساختار سريع ، متناسب با تغييرات محيطرقابتي و نيازهاي مشتريان ، پيدا كرده اند. سازمانها،با بهره گيري از فناوري پيشرفته ، بيش از هر دوره ديگري در تاريخ بشر، به فرصتهاي ارتباطي وانجام معاملات تجاري كارآمد و موثر دسترسي پيدا كرده اند "دانيلز، 1995". آخرين و مهمترين عامل ، سرعت است . اين عامل به طور عمده اي موج كنوني نوآوري در فناوري را تسريع كرده است . مثال بارز اين موضوع رشد قدرت محاسبات در قرن بيستم است .
رشد نمايي محاسبات طي سالهاي 1900-1998، مخصوصا رشد شتابان در دو دهه آخر قرن بيستم نشان مي دهد كه چگونه قدرت پردازش كامپيوتر رشد كرده است . مهمتر اين كه اين رشد تا سال 2020 كه تا آن زمان "قانون مور"در مورد رشد مدار مجتمع اعتبار دارد ادامه خواهدداشت "در اين زمان فناوري تراشه 4 مبتني برسيليكون به محدوديتهاي عملياتي خود خواهدرسيد". اين بدان دليل است كه ما در آستانه ابداع فناوريهاي قدرتمندي هستيم كه به اين فرايندشتاب بيشتري خواهند بخشيد. اينترنت مثال بازري از تاثير اين فناوريهاست . اينترنت تارعنكبوتي از ميليونها كامپيوتر است كه توسطماهواره هاي مخابراتي ، شبكه هاي زميني تار نوري و خدمات گسترش يابنده وسايل بي سيم به هم متصل شده اند. خاستگاه اينترنت به بيست سال پيش و به وزارت دفاع ايالات متحد برمي گردد. درسال 1984 از پنتاگون به خارج "نشت " و به سرعت گسترش پيدا كرد و از اواسط دهه 1980ظرفيت آن هر سال دو برابر شده است . امروزحداقل 052 ميليون نفر در بيش از 160 كشور دنيابه اينترنت مستقيما دسترسي دارند و بسياري ديگر از طريق پايگاههاي تجاري 5 و مغازه هاي اينترنت 6 به آن دسترسي پيدا كرده اند. در اوايل دهه 1990، تعداد كاربران شبكه در ايالات متحد،ژاپن ، استراليا، نيوزلند و برخي كشورهاي اروپايي هر سال بيش از هزار درصد رشد داشته است "دوويت ،1995". اينترنت داراي برخي ويژگيهاي بي همتا و دگرگون ساز است و علي رغم تلاشهاي اخير مايكروسافت ، هيچكس "مالك " مستقيم آن نيست . اينترنت همگاني و كاملا دسترس پذيراست و هر كسي با سخت افزار و نرم افزار مناسب مي تواند به آن وصل شود. امروز، شركتهاي تجاري براي ورود به قلمروهاي اينترنت ثبت نام مي كنند و با آگاهي از اين كه فضاي مجازي مخلوق كامپيوتر در بيست سال آينده عامل اصلي رشداقتصادي خواهد بود، جاي پايي براي خود در اين تار عنكبوت جهاني 7 دست و پا مي كنند. شاهداين مدعا رشد انفجارگونه شركتهاي |COMدروال استريت و NASDAG در دو سال اخير است .آنهايي كه براي پيوستن به اين شبكه به سرعت اقدام نمي كنند خطر عقب ماندن از قافله اين كاروان انقلاب اطلاعاتي را به جان مي خرند و در فشارناشي از هجوم همگان براي دسترسي به بزرگ راه اطلاعات كنار زده مي شوند "تعبير بزرگ راه اطلاعات را اولين بار ال گور، معاون رياست جمهوري امريكا، در سال 5991 به كار برد".
فضاي مجازي نحوه برقراري ارتباط ميان افرادو انتشار اطلاعات در سازمانها را از اساس دگرگون كرده است . ما سياره زمين را با يك شبكه تارعنكبوتي جهاني پوشانده ايم كه در آن همه مي توانند با هم ارتباط بگيرند، با هم كار بكنند و به كسب و كار بپردازند. در عصر اطلاعات ، برخلاف عصر صنعتي موج دوم ، برقراري ارتباط ميان كاركنان ، همين طور ميان كاركنان و مشتريان آنها،يا حتي ميان كاركنان و سازمانهاي استخدام كننده آنها ديگر نيازمند ارتباط فيزيكي نيست . روح برابري خواهي فضاي مجازي عملا باعث ايجاديك زمين بازي تخت و هموار شده است كه در آن همه افراد، با پايگاههاي طبقاتي متفاوت ، همزمان مي توانند به طور مستقيم و فوري نه تنها به صورت فرد با فرد "كه در عصر صنعتي موج دوم رايج بود" بلكه به صورت فرد با جمع و جمع باجمع ارتباط برقرار كنند. اين شبكه هاي اطلاعات سازمانها را به صورتهاي ديگري نيز دگرگون خواهند كرد و با ايجاد ارتباطات وسيع و فراگير،تعداد مناسبات تجاري كنوني را به صورت نمايي افزايش خواهند داد. اين مناسبات منشامحصولات ، خدمات ، ايده هاي نو و اطلاعات فراوان خواهند شد. آرايه هاي وسيع حاصل درفضاي مجازي پيشاپيش زمينه لازم براي انقلاب در روابط ميان انسانها را فراهم كرده است . هم اكنون امكانات بالقوه اينترنت در حال تحقق يافتن است .دانجنز چند ـ كاربري 8، تلفنهاي ايريديم ،پايگاههاي بي سيم داده ها، برنامه هاي خودگردان دسته جمعي 9، وب VT، تلفنهاي ماهواره اي واحساسگرهاي 10 حالت جامد كنترل از راه دور به يك آستانه بحراني نزديك مي شوند و پس از گذراز اين مرحله جهاني خواهند شد.
فناوريهاي كامپيوتري تكامل سيستمهاي ارتباطي را شتابانتر كرده اند. اين سيستمها بسياركوچك و فراگير شده و در محيط زندگي ما ادغام شده اند "كلي ، 1998". تراشه هاي كامپيوتري ، به قدري توانمند، ارزان و كوچك شده اند كه به زودي در داخل تمامي كالاهاي مصرفي ما، از پوشاك گرفته تا مصالح ساختماني ، كار گذاشته خواهندشد. كامپيوتر، آن گونه كه ما اكنون مي شناسيم ، به تدريج در وسايل زندگي ما ادغام خواهد شد و،درست همان طور كه در اوايل اين قرن موتورهاي برقي كوچك به درون وسايل روزمره زندگي مارخنه كرد و به صورت "نامرئي " درآمد، عملا واردزندگي ما خواهد شد.
مثال ديگري كه نشان دهنده فراگير بودن اين فناوري است ، واقعيت مجازي نام دارد "كيمبل ،1996". طي چند سال گذشته ، اين موضوع تنها در داستانهاي علمي ـ تخيلي و فيلمهايي چون "مردچمن زن "11 و "ياديار..."12 ديده مي شد. اما در آينده نزديك ، احتمال مي رود كه اين واقعيت مجازي به يك ويژگي عادي در محيط كار بسياري از مردم دركشورهاي صنعتي تبديل شود. اكنون حدود يك دهه است كه در مورد پيش نمونه هاي مكانهاي گردهمايي مجازي مطالعه مي شود. نمايش نموداري ـ كامپيوتري يك سالن كنفرانس نمونه اي ازيك مكان گردهمايي مجازي است . كسي كه مي خواهد وارد اين مكان بشود بايد با پوشيدن لباسهاي مجازي "شامل يك كلاه الكترونيكي مخصوص و دستكشهايي از جنس داده " ارتباطمجازي برقرار كند. ديگر شركت كنندگان در اين اتاق ،به صورت تصاوير تمام نگاري 13 "سه بعدي " كه نزديك به ظاهر واقعي آنهاست ديده مي شوند. دراين اتاق مي توان راه رفت ، براي رساندن مطلب ازحركات اعضاي بدن استفاده كرد، به صورت ديگران خيره و وارد يك مذاكره ظاهرا "واقعي " شد. شركت كنندگان نيز مي توانند روي صندلي مجازي "بنشينند" قلم مجازي "بردارند"، روي تخته مجازي "بنويسند" و برگهاي يادداشت مجازي به همديگر"بدهند". با استفاده از دستكشهاي داده اي حساس مي توان اجسام مجازي را لمس و نيروي وزن آنهارا "احساس " كرد. بنابراين وسايل موجود در يك مكان گردهمايي مجازي را مي توان به صورت فردي يا جمعي در دست نگه داشت ، بررسي كرد وتغيير داد. بدين ترتيب افراد در سرتاسر دنيامي توانند در يك محيط مجازي با يكديگرملاقات كنند و با هم همكاري داشته باشند.
تمامي شواهد حاكي از آن است كه مجازي سازي يك امر اجتناب ناپذير و تاثيرهاي آن برتمامي سازمانها بسيار عميق و بنيادين است .محيطهاي مجازي مي توانند موانعي را كه همواره انسان و فناوري را از هم دور نگه داشته است ازميان بردارند. صاحب نظران مشهور انقلاب فناوري ، همانند كرزويل "1999"، و وارويك "1998" پيشگويي مي كنند كه نوآوريهاي بازهم بنياديتر اين مرز ميان انسان و فناوري را ضعيفترخواهد كرد. يك نمونه از اين نوآوريها ورودچيزهاي مصنوعي هوشمند به صحنه زندگي بشراست . اين موجودات هوشمند از جمله مي تواننداحساسات و عواطف انسان را تعبير كنند و به آن پاسخ بدهند. هم اكنون در آزمايشگاه رسانه هاي جمعي ام آي تي در ايالات متحد و گروه تحقيقاتي انسان ـ ماشين زيمنس در آلمان پژوهش در مورداين كامپيوترهاي از لحاظ عاطفي هوشمند جريان دارد. آزمايشگاه ام آي تي ماشيني كه مي تواند باتعبير زبان بدن 14 انسان عواطف وي را احساس كندبا موفقيت توليد كرده است .
مرحله بعدي توسعه كوچكتر سازي هر چه بيشتر سخت افزار كامپيوتري با استفاده از فناوريهاي نانو15 است "ماشينهايي كه از اتمهاي منفرد ساخته مي شوند". ريز ـ ماشينهاي با ابعاد مولكولي خودمي توانند ماشينهايي از اتم بسازند. فناوريهاي نانونيز اساسي براي موج بعدي كامپيوترها تشكيل خواهند داد. باب كلارك ، استاد فيزيك تجربي دردانشگاه نيوساوت ويلز "استراليا"، در سال 1999اعلام كرد كه آنها اميدوارند تا سال 2003 اولين ماشين كوانتومي دنيا را بسازند و راه اندازي كنند.كامپيوتر كوانتومي ، در پردازش اطلاعات ، 100ميليون برابر سريعتر از قدرتمندين ابر كامپيوترهاي نسل كنوني است "تامسون ، 1998". برخي صاحب نظران پيشتاز معتقدند كه اين امر راه را براي توليداولين كامپيوترهاي كاملا هوشمند و احيانا خودآگاه هموار خواهد كرد "كرزويل ،1999". به اين ترتيب مردم در آينده نزديك خواهند توانست وظايف وتصميم گيريهاي معمولي را به يك چنين موجوداتي واگذار كنند.
موجودات خودآموزي به نام "ناوباتس "16 درحال توليد هستند. اين دستگاههاي پردازشگرمبتني بر شبكه هاي عصبي زيست شناختي هستندكه به دستگاههاي محاسباتي كوانتومي وصل مي شوند; خود دستگاههاي محاسباتي به دورتراشه هايي بسته مي شوند كه تا 269 درجه سانتيگراد "يعني فقط چهار درجه بالاتر از صفرمطلق " سرد شده اند. اين امر باعث مي شود كه اين موجودات بتوانند اطلاعات را برروي يك تك اتم ذخيره كنند. در ژوئيه سال 1998 دانشمندان بريتانيا اعلام كردند كه اولين قدم واقعي را درجهت ايجاد يك دستگاه عصبي مصنوعي برداشته اند. اين دستگاه دور يك پردازشگر عصبي الكترونيكي ساخته مي شود كه خود، همانند ساختاربنيادي مغز انسان ، از كانالهاي يوني سديم و پتاسيم درست شده است . در بريتانيا، پژوهشگران درژانويه 2000، ورود اولين "كامپيوتر دي ان اي " رابه صحنه زندگي بشر اعلام كردند. اين تحولات مارا قادر خواهد ساخت كه ظرف پنج تا ده سال ،نسل دوم موجودات خودآموز را توليد كنيم "ساندي تايمز وب سايت ، 42 نوامبر 1998".
سيبرنتيك نيز يكي ديگر از مرزهاي جديدفناوري است . اين رشته حاصل ادغام فناوري ودستگاههاي زيست شناختي است . اكنون وسايل الكترونيكي به راحتي در داخل مغز انسان كار گذاشته مي شود. يكي از اولين فناوريهايي كه ريز پردازنده هارا به بدن انسان پيوند زد، پيوند حلزوني گوش بودكه اولين بار در سال 1985 به واقعيت پيوست "كلرك ، 1999"; اكنون 20000 نفر در 50 كشورجهان از اين "گوش ماشيني "17 استفاده مي كنند. اين وسيله به طور مستقيم با دستگاه عصبي مركزي ارتباط دارد و در آينده نزديك مستقيما در داخل مغزكار گذاشته خواهد شد. توسعه كاشت نانو ـپردازنده هاي اصلاح شده ممكن است به يافتن راههايي براي گسترش حافظه ، سرعت تفكر يا حتي استفاده از اندامهاي حسي خارجي منجر شود. به عبارت ديگر، اكنون "سيم كشي ـ خيس "81 مستقيم مغز انسان امكان پذير شده است ; اين مسئله ديگرجزء داستانهاي علمي ـ تخيلي نيست . در آينده خيلي نزديك ، انتقال اطلاعات از كامپيوتر به مغزانسان و برعكس امكان پذير خواهد شد "وارويك ،1998". اخيرا وارويك اعلام كرد كه با پيوند وسايل نسل دوم به طور مستقيم به مغز خود خواهدتوانست با كامپيوتر خود ارتباط متقابل برقراركند"دانشگاه ريدينگ ، بخش سيبرنتيك وب سايت ،12 ژانويه سال 2000".
به طور خلاصه ، فناوريهاي جديد به جزء ذاتي زندگي عادي ما تبديل شده اند. اين فناوريها به تمامي وجوه زندگي ما رخنه كرده و با كسب كيفيت اندامهاي بدن ، در واقع ، به جزئي از بدن ماتبديل شده اند ; برعكس گذشته كه خارج از بدن قرار داشتند. اكنون كاملا اين امكان وجود دارد كه اين فناوريها سرانجام به مرحله اي برسند كه با"خود" ما تمايزناپذير شوند و در آينده اي ، كه چندان هم دور نيست ، حتي ممكن است جانشين انسان به عنوان اشرف مخلوقات بر روي اين كره خاكي بشوند. اثر اين فناوريها هم بر كاركنان و هم بر سازمانها عميق خواهد بود و اكنون چالش پيش روي مديران پيش بيني اين اثرها و تخفيف آنهاست "مك كالوم ، 1996".

اثر فناوريهاي جديد بر سازمانها
گستره وسيعي از عوامل ، از جمله نوآوري درفناوري ، جهاني شدن كسب و كار، افزايش رقابت و رشد بازارهاي جديد مصرف ، در رشد سريع فناوريهاي جديد موثر بوده است . فناوريهاي جديد، مخصوصا در مرحله همزيستي با بدن انسان ، نيروي محركه اصلي فضاي مجازي ، واقعيت مجازي و نسل جديد كامپيوترهاي خودآموزهوشمند هستند. بنابراين ، ما بايد درباره اثر بالقوه اين فناوريهاي جديد بر سازمانها و دنياي كار دركشورهاي صنعتي در بيست سال آينده چاره انديشي كنيم . از اين رو من در اينجا چند پيشگويي درباره اثرهاي فناوري در آينده مطرح مي كنم .
تقريبا تمامي سازمانهايي كه ما اكنون مي شناسيم در بيست سال آينده وجود نخواهندداشت يا از اساس دگرگون خواهند شد. تجزيه سازمانها و از بين رفتن آنها به دفعات زياد و به طور غير قابل پيشگويي ادامه خواهد يافت ."جنون ادغام "19 در ميان سازمانهاي بزرگ ديوان سالار موج دوم كه نتوانند با اقتصاد موج سوم سازگاري پيدا كنند، به صورتي بي امان ادامه مي يابد. آهنگ تغيير شتابان خواهد شد و به آشوب خواهد انجاميد و در برخي قسمتهاي دنياي شركت "محو" خواهد شد. "شركت مجازي "به صورت يك سازمان فوق العاده عادي درمي آيد و مسئله رفتن به "اداره " ممكن است براي بسياري از كاركنان به يك مسئله كاملا "قديمي "تبديل شود. اريكسون "و كساني ديگر" اين انقلاب در نحوه كار را با اطمينان خاطر پذيرفته است و به همين دليل بيش از نيمي از كاركنانش ، براساس ضوابط مشخص ، خارج از شركت كار مي كنند. بااستفاده از تلفن هوشمند و ديگر وسايلي كه فناوريهاي PC را با اي ميل ، دستگاههاي پردازش اصلي و ماهواره پيوند مي زنند عده بسيار بيشتري از كاركنان به صورت سيار به كار خواهند پرداخت .تعداد بسيار زيادي از ما بيشتر وقت كاري خود رايا در خانه خواهيم بود يا در حال سفر. در خدمات مالي ، تبليغاتي و مشورتي ، كاركردن در خارج ازاداره به يك هنجار تبديل خواهد شد.صاحب نظران پيشگويي كرده اند كه تا سال2010بيشتر از 60 درصد كاركنان در ايالات متحد از اين هنجار پيروي خواهند كرد، كه خود نشان ازبازگشتي به هنجارهاي كاري رايج در عصر پيش صنعتي است "دايسون ، 1997". بيشتر كاركنان چندين شغل خواهند داشت و همزمان با بيش ازيك كارفرما كار خواهند كرد; اين كاركنان به تجارت الكترونيكي 20 مي پردازند و در طول مدت كار خود سه يا چهار بار شغل عوض مي كنند.
خريد احتياجات منزل از طريق وب نيزافزايش خواهد يافت . هم اكنون 22/1 ميليون نفراز شبكه براي خريد استفاده مي كنند. حجم مالي اين صنعت در ايالات متحد در سال 1999 برابر88 ميليارد دلار امريكا بود. انتظار مي رود كه تاسال 2010 اين رقم به هزار ميليارد دلار برسد.كامپيوترهاي منزل ما به خرده فروشان وصل هستند و خريدهاي ما را انجام مي دهند. تا سال 2005، در كشورهاي پيشرفته صنعتي100 درصدمعاملات بانكي تمامي مشتريان با كامپيوتر انجام مي شود. نرم افزارهاي هوشمند مديريت روزانه حسابها، موجوديها، صورتحسابها، حقوق ، ماليات ،و حتي سرمايه گذاري و تصميمات مربوط به اوراق بهادار را به عهده خواهند گرفت و در نتيجه بسياري از حسابداران و مشاوران مالي بيكار خواهند شد وبه فكر پيدا كردن كار جديدي خواهند افتاد.
صنعت ارتباط راه دور جهاني هم اكنون يك صنعت 5ر3 هزار ميليارد پوند در سال است . حجم سرمايه مخاطره آميزي كه ايالات متحد در اين فناوريها سرمايه گذاري كرده است بين سالهاي 1990 و 1995 چهار برابر ديگر كشورها بوده است . تا پايان سال 2002، اين صنعت به يگانه بزرگترين صنعت دنيا تبديل خواهد شد "گرينوالد،1995"; تا سال 2003 حدود 600 ميليون نفرآدرس پست الكترونيكي خواهند داشت . هم اكنون تبادل اطلاعات روي وب هر 100 روز دو برابرمي شود. تا سال 2010 حداقل يك ـ سوم جمعيت جهان سايتهاي شخصي وب در اختيارخواهند داشت "تامسون ، 1998". در قرن بيست ويكم اينترنت عمده ترين رسانه ارتباطي خواهدبود ــ پست الكترونيكي ، كار، تلويزيون ،بانكداري ، مشورتهاي پزشكي ، آموزش در تمامي سطوح ، فراگيري ، خلاقيت و طراحي و حتي قرارملاقات شخصي از طريق اين رسانه انجام خواهدشد. در واقع ، موانع زباني وجود نخواهد داشت .ترجمه فوري زبان و گفتار به يك امر عادي تبديل خواهد شد و در واقع كامپيوترهاي "زيستي " ما، به اصطلاح ، مترجم سر ـ خود خواهند بود.
وسايل ارتباط شخصي در داخل بدن ما جاي خواهد گرفت . انسان ، از طريق فناوري ـ زيستي نوعي كيفيت انسان ـ ماشين 21 پيدا خواهد كرد. تاپايان اين دهه ، براي پيدا كردن محل ماهواره ها ومراكز راهبردي نظامي ، سربازان "سيم كشي ـ خيس "خواهند شد "وارويك ، 1998". ما خواهيم توانست از هر جاي اين سياره به صورت ديداري وشنيداري با همديگر ارتباط برقرار كنيم ."دستگاههاي از لحاظ واقعيت تكامل يافته "22جديد، كه در آنها براي غلبه بر "مريض سفر"23تصاوير نموداري بر جهان فيزيكي نهاده شده است ، يك احساس واقعي از حضور شركت كنندگان در يك "اتاق " را فراهم خواهند كرد; پيش نمونه هاي "موتور گرافيكي واقعيت نامتناهي "24م اكنون در شركتهاي بي ام و، ناسا، و دايملر ـكرايسلر ـ بنز آزموده مي شود. اين پيش نمونه هاممكن است با انتقال بي درنگ ديگر محركها، مانندبوي بدن انسان ، تكميل شوند. در نتيجه ، نسل كنوني فناوريهاي كنفرانس ـ ويدئويي به بايگاني تاريخ سپرده خواهد شد.
تا سال 2003 نقشه كل ژنوم انسان ــ نه فقط100000 ژني كه انسان را مي سازند بلكه توالي دقيق اجزاي تشكيل دهنده آنها، مشخص خواهدشد. ما خواهيم توانست گذر عمر را كند و شايدحتي متوقف كنيم . ما خواهيم توانست هوش ،ويژگيهاي شخصي ، قد و ظاهر فيزيكي افراد رادستكاري كنيم و حتي دستگاه "طراح بچه "25 توليدكنيم . حتي اين امكان وجود دارد كه در آينده يكي از شرايط استخدام ، تمايل متقاضي به انجام جراحي در مغز براي افزايش سرعت پردازش مغزو ظرفيت حافظه آن باشد. هم اكنون انجام عمل جراحي براي لاغري ، سلامتي و زيبايي در ايالات متحد به شدت رايج است ، زيرا كارمندان مسن ترمايل اند از اين بابت از همكاران جوانتر خود عقب نمانند. در بسياري از شركتهاي ايالات متحد،تصميم گيريهاي مربوط به ارتقا، استخدام و اخراج مبتني است بر زيبايي ظاهري ، اندام متناسب ،سلامتي و حتي شيوه زندگي "هولت و ديگران ،1995". اين فرايند گزينش احتمالا در آينده نه چندان دور گسترش خواهد يافت .
ديگر فناوري براي ما يك جسم "خارجي "نخواهد بود، بلكه به صورت جزئي از مبلمان ،ديوارها، ساختار شهر، پوشاك و حتي بدن مادرخواهد آمد. شبكه هاي هوشمند تمامي جنبه هاي زندگي ما را به هم مربوط خواهند كرد.كامپيوترهاي هوشمند و روباتهاي آگاه انجام تمامي كارهاي معمولي اداري و وظايف دنيوي مارا به عهده خواهند گرفت . ريزماشينهاي با ابعادمولكولي ، در واقع ، ماشينهايي از اتم توليد وتمامي توليد صنعتي و دستگاههاي توليد ما را ازاساس دگرگون مي كنند. كامپيوترها در سازمانهاانجام فرايندهاي توليد و طراحي بيشتري را به عهده خواهند گرفت "كرزويل ، 1999". نظارت برشهروندان از طريق دستگاههاي تشخيص صدا وچهره گسترش خواهد يافت . جوامع ـ كامپيوتري 26،شامل تمامي اين فناوريها، همچون جوامعي كه هم اكنون در سنگاپور و سايبر ـ جايا27 در مالزي ،سيليكون گلن 28 در اسكاتلند و دره سيليكون دركاليفرنيا، وجود دارد، رايجتر و پيش پا افتاده ترخواهد شد.
فناوريهاي جديد ممكن است باعث شوند كه كار انعطاف پذيرتر شود. كاركنان مي توانند بيشتراوقات كاري خود را خارج از اداره كار كنند. درگذشته وقتي در اداره بسته مي شد كسب و كارتعطيل بود. اين تعريف ميان كار و خانه براي بسياري از كاركنان ديگر مربوط به گذشته است PCهاي خانه اين امكان را ايجاد كرده اند كه كاركنان فراتر از ساعات كار سنتي به كار ادامه بدهند وبتوانند فعاليتهاي حرفه اي خود را به هر مكان وزماني كه مي خواهند گسترش بدهند. در حالي كه اين روش ممكن است بهره وري و بازدهي كارراافزايش دهد، به طور بالقوه باعث افزايش تنش وكاهش فرصتهايي مي شود كه طي آن كارگران بعد ازكار به رفع خستگي و تجديد قوا مي پردازند. طي دهه گذشته فشارهاي رواني و بيماريهاي ناشي ازتنش در تمامي جوامع صنعتي به صورت نگران كننده اي افزايش يافته و باعث افزايش غيبت ، كاهش بهره وري ، افزايش آهنگ جايگزيني كاركنان و كاهش كارايي بر اثر فشار كار زياد شده است "كوپر، 1999". شركتها ممكن است براي حفظ كاركنان خود نيازمند تدوين برنامه ها وسياستهايي باشند كه ميان كار و مسئوليتهاي خانوادگي توازن بهتري برقرار كند "فلمينگ ولوبي ، 1998". در مجله فورچون شماره ژانويه 2000 به وضوح توضيح داده شده است كه آن شركتهاي امريكايي كه توازن ميان كار و زندگي درمنزل را بهتر برقرار كرده اند، بيشترين كاركنان را به سوي خود جلب مي كنند.
يكي ديگر از اثرهاي بالقوه اين فناوريهاي جديد افزايش انزواي تك تك كاركنان است .هرچه كاركنان بيشتر از كار خود "جدا مي شوند"ميزان رضايت از كار و انگيزه آنها بيشتر كاهش مي يابد. محيط مجازي هنوز مصنوعي به نظرمي آيد و مصنوعي احساس مي شود و نمي تواندآن احساس ارتباط اجتماعي موجود دررويكردهاي سنتي را فراهم كند. با كاهش برهم كنش انساني ، كاركنان ممكن است بي تفاوت بشوند و از هم جدا بيفتند. اين امكان وجود داردكه مردم به دنياي واقعي پشت بكنند و به "آدم ماشينهاي قانعي " تبديل شوند: يعني آدمهايي كه در دنياي مصنوعات خود كاملا غرق مي شوند.شواهدي وجود دارد كه اين رويداد هم اكنون به وقوع پيوسته است . در سال 1999 سوء استفاده هاو كاهليهاي ناشي از اين خصلت آدم ـ ماشيني ،حداقل يك ميليارد دلار امريكا زيان اقتصادي داشته است . طبق برآوردهاي سرف واچ ، شركت تامين كننده دستگاههاي كنترل كاركنان وب ،كارگران امريكايي يك سوم وقت كاري خود راصرف كارهاي شخصي از قبيل يافتن بازار سهام ،قمار و خريد مي كنند. در سال 1999 شركت رنك ـ زيراكس40 نفر از كاركنان خود را به خاطرصرف هشت ساعت در روز وقت خود براي بازيهاي مبتذل با كامپيوتر اخراج كرد; شدت استفاده اين افراد از كامپيوتر به گونه اي بود كه يكبار كل شبكه كامپيوتري شركت از كار افتاد "مك كن ، 1999".
در حال حاضر، هنوز كاركنان نيازمندبرهم كنش فيزيكي با يكديگر هستند. يك مثال ازاين مورد فناوري آيونا، يك شركت نرم افزاربين المللي پيشرفته ، است كه دفترهايي دراسترالياي غربي و دوبلين دارد. اين شركت يك فرهنگ سازماني پيشرفته و باز دارد و اخيراكاركنانش را به طور فعالي تشويق كرده است كه درمنزل كار كنند. با وجود اين ، مديران شركت متوجه شدند كه اكثر كاركنان ترجيح مي دهند كه بيشتراوقات هفته را به شركت بيايند "رين لندر، 1999".اين امر نشان دهنده نياز كاركنان به روابط فردي وبرهم كنش اجتماعي است . اما، وقتي موج اول "نسل T"، نسل اول مبتني بر كامپيوتر و اينترنت ،وارد نيروي كار شود، اين نياز چهره ـ به ـ چهره ممكن است كاهش يابد "ترن بال ، 1996". كاربردگسترده فناوريهاي ارتباطات در سازمانهاي مجازي ممكن است سلامتي كاركنان را به خطربيندازد "استاني 1995". به دليل استفاده گسترده از كامپيوترها و فناوريهاي مجازي ممكن است ميزان تنش در ميان كاركنان افزايش يابد. افزايش ميزان تنش مي تواند اثرهاي فيزيولوژيكي اي چون RSL، خستگي چشم و ناراحتيهاي ستون فقرات را به دنبال داشته باشد. ديگر اثر منفي محيطهاي مجازي "مريض مجازي "29 است . اين بيماري شكل جديدي از "مريض سفر" است كه ممكن است به صورتهاي سردرد، ديد تار، ترشح بذاق ، خستگي چشم ، سرگيجه ، عدم جهت يابي و حتي استفراغ شديد نمايان شود. چون علتهاي دقيق ، اين مريضي هنوز نامشخص است ، فعلا قابل پيشگيري نيست .
اين فناوريها ارتباط مردم با يكديگر راراحت تر، سريعتر، و ارزانتر كرده اند. همچنين توانايي ما براي پردازش اطلاعات پيچيده بهترشده است . اين فناوريها همچنين سهم بزرگي درجهاني شدن نه تنها تجارت و بازرگاني ، بلكه به ميزان بيشتري در يكپارچگي سياست بين المللي ،يكپارچگي اجتماعي و فرهنگي و همين طور دركنار گذاشتن منازعات قبيله اي و قومي ، كه همواره در تاريخ بشر وجه غالب بوده است ، داشته اند.دگرگوني بنيادي فرايندهاي توليد و سازمانها، براثر استفاده از اين فناوريها، همچنان ادامه دارد. باوجود اين شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهنداين فناوريها و ديگر فناوريهاي جديد در حال ايجاد چيزي هستند كه انفجار محل كار توصيف شده است . در نتيجه اين انفجار تعداد بسيار زيادي از مشاغل از بين مي رود و يك جامعه دو گانه ،متشكل از يك جامعه از لحاظ فناوري غني و يك جامعه از فناوري فقير، ايجاد مي شود. چندين محقق برجسته به طور ضمني گفته اند كه در آينده نزديك يك جامعه جديد "20/80" خواهيم داشت كه در آن سودبران واقعي فناوريهاي نوين طبقه جديدي از سهامداران و تكنو ـ نخبگان آزمندخواهند بود. تا سال 2010 حدود 10 درصد ازجمعيت جهان 90 درصد ثروت آن را در اختيارخواهد داشت . يك طبقه فقير، محروم و عصبي ايجاد خواهد شد كه از اين دنياي جديد و پيشرفته محروم هستند. اين طبقه ، به دليل تحصيلات وآموزش ناكافي ، و همين طور ترس از تغيير وناتواني در فراگيري ، نمي توانند با آخرين فناوريهاسازگاري پيدا كنند "جيمز، 1999".
در حالي كه معلوم نيست در دنياي پساصنعتي چه سازمانها و شغلهاي جديدي ايجاد خواهد شد،با اطمينان مي توانيم بگوييم كه تحولات با سرعت فزاينده ادامه خواهد يافت و سازگاري مديران سنتي "موج دوم " با اين محيط جديد مشكل خواهد بود. در اين لحظه از زمان ، شواهد زيادي دردست نيست كه چگونه مديران مي توانند فعالانه بااين محيط جديد سازگاري پيدا كنند. وانگهي ،سازوكارهاي "مهار" تحولات فناوري از لحاظتاريخي ناموفق بوده است ، زيرا تحول فناوري همواره تدبيرها و موانع حكومتها را از سر راه خودكنار زده است "وارويك ، 1998". شاهد اين مثال تلاش پيوسته ناظران حكومتي براي كنترل مهندسي ژنتيك و كامپيوتر است . همچنين معلوم شده است كه متخصصان فني ، در اكثر موارد،نمي توانند اثرهاي اين فناوريهاي جديد را برزندگي كارگران بهبود ببخشند "كلينگ ، 1996".گذار از عصر صنعتي ملي به عصر رقمي جهاني مستلزم اين است كه ، غير از متخصصان فني ،ديگران نيز بتوانند به تحولات مديريت جديد ومهارتهاي رهبري كمك كنند.
از اين رو، مهمترين نقش رهبران توانايي پيشگويي اثرهاي فناوريهاي جديد بر سازمانهاي آنهاست . از لحاظ سنتي ، نقش عمده رهبران تعريف واقعيت است . رهبران سازمانها نه تنها بايد واقعيت فناوريهاي جديد را درك كنند و آگاهي مناسبي ازآن داشته باشند بلكه بايد محدوديتهاي خود را نيزبشناسند. فناوريهاي جديد اين امكان را فراهم مي كنند كه كاركنان بتوانند در هر جايي كه هستند،اعم از منزل يا هر جاي ديگري ، براي سازمان خودكار كنند. انزواي تك تك كاركنان در سازمانهاي مجازي ممكن است احساس از خود بيگانگي ياهنجار گسيختگي در ميان آنها ايجاد كند; بدين معني كه آنها نه خود را متعلق به يك تيم بدانند ونه به يك سازمان بزرگتر. رهبران سازمان براي تخفيف اين اثر انزوا يا سيبر ـ تنش بايد بدانند كه تقريبا تمامي انسانها ذاتا اجتماعي هستند"كسي سون ، 1998". اين يكي از ويژگيهاي تكامل هوموساپينس در طول 140000 سال گذشته است .پژوهش نشان داده است كه اگر انسان در محيطهاي كاري مجازي قرار بگيرد، دوستي و همدلي ميان افراد به سرعت از بين مي رود "برگر،1996".احساس تعلق ، به زندگي كاركنان معنا مي بخشد وچگونگي سازگاري آنها را در سازمان خود تعيين مي كند. در اين محيط رهبران بايد به برقراري ارتباطموثر خود ادامه بدهند. همچنين بايد دقت كنند كه حجم ارتباطات كاركنان را خسته نكند. برآورد شده است كه در بعضي سازمانها، مديران روزانه به طورمتوسط 190 پيام تلفني و كامپيوتري ارسال ودريافت مي كنند; اين يك بار سنگين است كه موجب خستگي و "تنش ناشي از كار زياد" مي شود.
كار با فناوريهاي جديد باعث مي شود كه تعدادخيلي زيادي از كاركنان بيشتر وقت خود را دردنياي مجازي بگذرانند و در واقع در معرض ديدنباشند; اگر، به مصداق ضرب المثل : "از دل برفت ،هر آنكس كه از ديده برفت " از ذهن همكاران ومديرانشان ناپديد نشوند. كاركنان ديگر مثل سابق در يك ساختمان كار نمي كنند كه براي تشكيل جلسات از پيش تعيين نشده يا به اصطلاح جلسات توجيهي در دسترس مديران باشند. اين وضعيت دو سوال مهم را در ذهن ما تداعي مي كند. چطور مي توان اطمينان حاصل كرد كه كاركنان وقت و انرژي خود را براي يك سازمان ناپيدا به كار بگيرند؟ مديران چگونه مي توانند باكاركناني رابطه برقرار كنند كه آنها را براي دوره هاي طولاني نديده اند؟ اين دو مسئله را فقط در صورتي مي توان حل كرد كه يك اعتماد متقابل شديد ميان دو طرف وجود داشته باشد. به طور خلاصه ، براي اين كه سازماني با اعتماد برتر داشته باشيم ،
بايد فناوري برتر را با تماس برتر تلفيق كنيم 
"تاچ و وودمن ، 1993". چند سال پيش هندي پيشنهاد كرد كه براي ايجاد جو اعتماد درسازمانهاي مجازي بايد يك ارتباط و پيوند فعال ميان كاركنان و رهبران سازمان برقرار كنيم . اين كارفقط از طريق ارتباط مستقيم شخصي شدني است "هندي ، 1995".
يك جنبه مثبت تر توسعه فناوريهاي ارتباطي اين است كه انتظار مي رود "تفاوتهاي " جنسي وفرهنگي از بين برود. با ايجاد روشهاي ارتباطي ازلحاظ جنسي / فرهنگي خنثا و تضعيف بيشترموانع سنتي ميان زن و مرد و انسانهاي بازمينه هاي فرهنگي متفاوت ، اين گرايش تسريع خواهد شد. فناوريهاي ارتباطي جديد ممكن است به حامي قدرتمندي براي زنان در سازمانهاتبديل شوند، زيرا اين فناوريها كانالهاي ارتباطي جديدي را فراهم مي كنند، دسترسي به اطلاعات راحت تر مي شود و توان ارتباطگيري با ساير زنان افزايش مي يابد. يكي از تجليهاي بارز اين گرايش ،رشد سريع تعداد زنهاي خويش ـ فرما در دهه 1990 در ايالات متحد است . وقتي قدرت تفكرمهمترين دارايي سازمان است ، ديگر مسئله قوميت و جنسيت نبايد براي مديريت سازمان اهميت داشته باشد "بوليك و نستلروت ، 1998".
نتيجه 
تمامي اين فناوريهاي جديد فوق العاده جذاب هستند و پيشرفت آنها توقف ناپذير است . اما،هنوز پژوهشگران مديريت و سازمانها بررسيهاي خود را براي درك تاثير احتمالي آنها بر سازمانها ودنياي كار در ده تا پانزده سال آينده شروع نكرده اند.همچنين ما در مورد تاثير اين فناوريها بر آنچه اكنون آن را "مديريت " مي ناميم چيز زيادي نمي دانيم . بايد روش جديدي ابداع كنيم و به كمك آن بتوانيم اثرهاي احتمالي اين فناوريهاي جديد را، هم از لحاظ نظري و هم از جنبه عملي ،هم بر انسان و هم بر سازمانها شناسايي كنيم .
با اطمينان مي توانيم بگوييم كه هر آنچه امروزما در محيط كار بديهي مي دانيم و همين طور نحوه تفكر ما در مورد سازمانها به زودي زود تغييرخواهد كرد. اين امر پيامدهاي عميقي در آموزش روشهاي سنتي رهبري و مديريت در كسب و كار وبخشهاي مديريت دارد. اين روشها هنوز شديداتحت تاثير نحوه تفكر موج ـ دوم "در موردسازمانها" هستند و خود وابسته به طرز تفكري هستند كه فرضيات بنيادي آن از دهه 1960 تاكنون اندكي تغيير كرده و شديدا در تلاش است كه باتغييرات عميق سازمانها كه هم اكنون در سراسردنيا در جريان است سازگاري پيدا كند.
كار در اين محيط با چالشهاي متعددي براي كاركنان و كارفرمايان همراه خواهد بود. براي كنترل موثر اين فناوريهاي نوخاسته ، اتخاذ سريع راهكارهاي جديدي ضروري مي نمايد. مديريت موفق در يك سازمان مجازي فناوري ـ برتر ممكن است بتواند از بعضي از بهترين عملكردهاي سازمانهاي سنتي استفاده كند "سيترين و نف ،2000". با وجود اين ، ترديدي وجود ندارد كه فناوريهاي جديد نه تنها تغيير را در سازمانهاشتابان خواهند كرد بلكه قسمتي از كارهاي "فكري " و "مديريتي " را نيز انجام خواهند داد.ممكن است به زودي بتوانيم اطلاعات را مستقيمابه مغز خود منتقل كنيم . در آينده خيلي نزديك مابا موجوداتي هوشمند و خودآموز همكاري خواهيم كرد. ممكن است به زودي بتوانيم ، هم ازطريق داروهاي طراح "ذهن " و هم "با احتمال بسيار زياد" از طريق پيوند كامپيوتر سيم ـ بسته 30 درداخل بدن ، تواناييهاي حافظه و آموزش خود راافزايش دهيم . ما براي انجام وظايف مديريتي به شدت وابسته به كامپيوتر، يا آن طور كه ممكن است در آينده نزديك ناميده شود، وابسته به تكنورايزني 31 خواهيم شد.
اما دو سوال بنيادي و هنوز پاسخ داده نشده باقي مي ماند. اين فناوريهاي جديد به چه كارمي آيند؟ منافع چه كساني را تامين مي كنند؟ اين فناوريها بهره وري را اصلاح مي كنند ــ اما ظاهراكيفيت زندگي كاري ما را بهتر نمي كنند. باعث مي شوند كه ما 24 ساعت شبانه روز دسترس پذيرباشيم ، اما ما ظاهرا هرگز استراحت واقعي نداريم .و باعث مي شوند كه ما كار بيشتري را در زمان كوتاهتري انجام دهيم ، اما ظاهرا كار ما هرگز كم نمي شود. ما با سرعت سرسام آوري مي توانيم به اطلاعات و منابع دسترسي پيدا كنيم ، اما باراطلاعاتي زياد و تنش حاصل از آن به ما صدمه مي زند. ما مي توانيم به صورت آني با هر كسي برروي اين كره خاكي ارتباط برقرار كنيم ، اما احساس مي كنيم كه از ديگران جدا افتاده ايم . سطح زندگي ما، حداقل در جهان غرب ، به سرعت بالا مي رود،اما محيط زيست اين سياره را نابود مي كنيم و سال به سال نابرابري در ثروتها بيشتر مي شود. به دليل رشد چشمگير نوآوري فناوري در قرنهاي نوزدهم و بيستم ، شهروندان كشورهاي سرمايه داري صنعتي از بالاترين سطح زندگي در تاريخ بشربرخوردارند، اما ظاهرا ما همواره نيازمند باقي مي مانيم . چرا؟ اگر برآنيم كه به صورت فعال با اين آثار فناوري جديد بر زندگي كاري و شخصي خودبرخورد كنيم "و آنها را به سود منافع جمعي خودبه كار ببريم "، دانشگاهيان ، سياستمداران و رهبران كسب و كار بايد به طور جدي و فوري بااين مسائلي كه برشمردم برخورد كنند.

در مورد بهترين رهبراني كه داشته ايد فكر كنيد.اين افراد ممكن است يك سرپرست ، يك معلم ،يك مربي ورزشي و يا هر كس ديگري باشند كه شما آنها را رهبر مي دانيد. براي چند دقيقه به چيزهايي فكر كنيد كه آنها داشته اند و به اين دليل شما آنها را به عنوان رهبران اثربخش در نظرمي گيريد. لطفا نگوييد كه چه احساسي در موردآنها داريد، به جاي آن به اين مطلب بپردازيد كه آنها چه كرده اند كه باعث شده است شما در موردآنها چنين احساسي داشته باشيد.

اگر شما يكي از هزاران نفري باشيد كه درتجربه چندين ساله ما شركت كرده اند، احتمال آن وجود دارد كه ويژگيهاي مشخص شده توسط شمابراي رهبري اثربخش در داخل چهاربعدي قرار گيردكه اصول اصلي رهبري تغيير و تحول هستند "13".
باس "12" رهبري تغيير و تحول را به عنوان شكل تعالي رهبري تعريف مي كند. نوعي رهبري كه باعث مي شود تا رهبر علايق كاركنان خود راهنگامي كه از رسالتهاي گروهي آگاه شدند وعلائق گروهي را بر علائق فردي ترجيح دادند ارتقادهند 31"،"1. او از اين هم فراتر رفته و چهار بعد رابراي رفتارهاي رهبري تغيير و تحول عنوان مي كندكه عبارت اند از: نفوذ ايده آل ، انگيزه مبتني بر الهام ،انگيزش آگاهانه و همدلي فردي .
نفوذ ايده آل هنگامي ايجاد مي شود كه رهبران اعتماد و احترام كاركنان نسبت به خود را از طريق انجام كارهاي درست و نه تضمين اين كه آنها كارهارا درست انجام مي دهند جلب كنند. وقتي بر انجام كارهاي درست تاكيد مي كنند به سرمشق تبديل مي شوند. هنگامي كه رهبران به انگيزه مبتني برالهام مي پردازند كاركنان خود را تشويق مي كنند تابه عملكردي فراتر از حد انتظارشان دست يابند.آنها اين كار را با استفاده از داستانها و نهادهايي براي انتقال ديدگاهها و پيامهايشان انجام مي دهند.انگيزش آگاهانه مستلزم درگير كردن منطق كاركنان به گونه اي است كه آنها فرضيات خود را به چالش بگذارند و در مورد مشكلات قديمي با روشهاي جديد فكر كنند. اين رهبران به تمام سوالات پيروان خود پاسخ نمي دهند بلكه به كاركنان كمك مي كنندتا پاسخ تمام سوالات را خود بيابند. و سرانجام همدلي فردي مستلزم رفتار با فرد فرد كاركنان ازطريق دلسوزي ، احترام ، واكنش به نيازهاي آنها وتشخيص و تجليل موفقيتها و دستاورهاي آنهاست .

آيا رهبري تغيير و تحول فرقي با رهبري معمولي دارد؟
اين ايده كه رهبري تغيير و تحول بر طرز تلقيهاي اساسي سازمان تاثير مي گذارد، به خوبي درادبيات رهبري شناخته شده است 1"،11،12،13،18،"25. با آنكه تعدادي از نويسندگان مشكلاتي را در سنجش رهبري تغيير و تحول اعلام كرده اند15"،"16، تجاربي وجود دارد كه نشان مي دهندتاثير آن بر بهره وري كار و روحيه كار موثر بوده است .
تحليلهاي فراگيرتري وجود دارد كه ويژگيهاي رهبري تغيير و تحول و عملكرد كاري را به هم مربوط مي كند "34". رهبري تغيير و تحول هم چنين با طرز تلقيهاي كاركنان از قبيل تعهد آنان به سازمان 9"،51،"23، احساس عدالت درسازمان ، اعتماد به رهبري 36"، "37، رضايت شغلي "23"، و كاهش ميزان تنش شغلي "40" ونقش در ارتباط است . ارتباط رهبري تغيير و تحول و نتايج سازماني هم در مطالعات آزمايشگاهي "27"، و هم ميداني "9" اثبات شده است .
در حالي كه كسب نتايج سازماني مثبت به واسطه اتخاذ سبك رهبري تغيير و تحول موردتاييد است ، اين سوال باقي مي ماند كه سازمان چگونه مي تواند از اين دانش استفاده كند. بامبرگرو مشولام "2" عنوان مي كنند كه سازمان مي تواندقابليتهاي مورد نياز خود را يا خود ايجاد كند "ازطريق آموزش يا توسعه " و يا بخرد "از طريق استخدام يا انتخاب ".
چون بيشتر سازمانها نمي توانند به جاي رهبران فعلي خود رهبران تغيير و تحول بنشانند،آموزش و توسعه رهبران تنها راهي است كه سازمانها مي توانند دنبال كنند.
اينكه چنين آموزشهايي ، يك گزينه ماندگاربراي شركتهاست يا نه يك سوال پاسخ داده نشده است . بيشتر مطالعات به اين نتيجه رسيده اند كه اگرچه سازمانها توجه زيادي به آموزشهاي رهبري دارند "39"، اما صرف آموزشها سوال برانگيزهستند "20". اين بررسيها مخصوصا به نتايج زيررسيده اند:

• ما چيز زيادي در مورد فرايند آموزش رهبران نمي دانيم 5"، "21.
• چنين آموزشهايي به ندرت برحسب معيارهاي سازماني ارزيابي مي شوند "14".

بنابراين سوالهاي اساسي براي سازمانهاعبارت اند از:

• آيا مي توانيد رهبري تغيير و تحول را آموزش دهيد؟
• اگر جواب مثبت است ، چگونه ؟
• آيا اين آموزشها تفاوتهايي را در نتايج سازماني ايجاد مي كنند؟

ما اين سوالات را مطرح كرديم كه آيا مي توانيم رفتار رهبران را تغيير دهيم و اگر مي توانيم آيا اين تغيير باعث تغيير در نتايج مهم سازماني مي شود؟اين سوالات مخصوصا وقتي رهبري خوب تعريف نمي شود يا قابل آموزش نيست برجسته ترمي شوند "4". علي رغم شواهد تجربي ووابستگيهاي فراواني كه رهبري تغيير و تحول را به نتايج سازماني گره مي زنند، مي دانيم كه اين اطلاعات استفاده محدودي خواهند داشت مگرآنكه افراد بتوانند رهبري تغيير و تحول را تقويت كنند و اين تقويت به تغيير معناداري در نتايج منجر شود. اكنون در مورد اين مسائل بحث مي كنيم و بعد از آن منابع مختلفي كه افراد از طريق آنها در مورد رهبري تغيير و تحول فرا مي گيرند،يعني والدين ، را در كانون توجه قرار مي دهيم .

آيا رهبري تغيير و تحول را مي توان آموزش داد؟
به اعتقاد ما پاسخ اين سوال بي ترديد مثبت است .شواهدي در دست است كه نشان مي دهند رهبري تغيير و تحول را مي توان آموزش داد. در دوبررسي كه منتشر شده است 9"،28،"29 ما ازطرحهاي دقيق تحقيقاتي براي ارزيابي اثربخشي آموزش رهبري در دو سازمان مختلف استفاده كرده ايم . در هر دو مورد، ما به لحاظ آماري تغييرات معناداري را در نتايج حاصل از آموزش رهبري به دست آورديم . علاوه بر آن در تعدادي ازسازمانها كه انجام مطالعات دقيق و موشكافانه امكان پذير نبود نيز نتايج مشابهي به دست آمد.
بارلينگ "9" با يك موسسه مالي بزرگ دركانادا كار مي كرد. ما ابتدا 20 مدير بانك را كه درنواحي جغرافيايي مشابه هم كار مي كردند انتخاب كرديم . مديران را به طور تصادفي به دو گروه آزمايش و كنترل تقسيم كرديم . اعضاي گروه آزمايش به يك كارگاه يك روزه رهبري تغيير وتحول دعوت شدند و سپس هر كدام در چهارجلسه مشاوره اي كه در آنها جايگاه زيردستان دررهبري تغيير و تحول عنوان و اهداف شخصي تعيين مي شد، شركت كردند. اعضاي گروه كنترل هيچ كدام از آموزشها و جلسات را نديده بودند.
با توجه به اهداف ، اثربخشي آموزشها بااستفاده از دو نوع شاخص ارزيابي شد. ابتدا فكركرديم هنگامي مي توان در مورد موفقيت آموزشهاقضاوت كرد كه زيردستان شاهد تغيير رفتار دررهبري تغيير و تحول در افراد آموزش ديده باشند.زيردستان مديران آموزش ديده در مقايسه بازيردستان مديران آموزش نديده احساسات مثبت تري را گزارش دادند.
دوم آنكه ، اگر اين آموزشها توان بهبود رفتاررهبري را دارند بنابراين بايد نتيجه آنها افزايش علاقه به سازمان نيز باشد. نتايج نشان مي دهد كه زيردستان رهبران آموزش ديده نسبت به زيردستان رهبران آموزش نديده علاقه و تعهد بيشتري به سازمان نشان مي دهند.
شايد مهمتر از اينها، افزايش فروش كارتهاي اعتباري و وامهاي شخصي فقط در واحدهايي بودكه مديران آنها آموزش ديده بودند. اين نتايج مخصوصا از اين جهت مهم هستند كه :

• آنها تاثير آموزشهاي رهبري بر روي سطوح پايينتر را نشان مي دهند، و
• افرادي كه ما با آنها مستقيما سروكار داشتيم خود مستقيما درگير فروش كارت اعتباري و وام شخصي نبودند.

اين مشاهدات نشان مي دهند كه بهبود رهبري تغيير و تحول در سازمان ، باعث بهبود عملكردتمام سطوح سازمان مي شود.
به طور مشابه ، كلووي "29"، يك طرح آزمايشي را براي ارزيابي اثربخشي آموزشهاي رهبري به كار گرفت . براساس مدل بارلينگ "9"، م40 مدير را به طور تصادفي در چهار گروه قرارداديم . يك گروه در يك كارگاه آموزشي يك روزه شركت كرد، گروه ديگر يك بازخورد سي دقيقه اي در يك جلسه مشاوره اي دريافت كرد، گروه سوم هم آموزش ديد و هم بازخورد را دريافت كرد وسرانجام گروه آخر به عنوان گروه كنترل در هيچ كدام از موارد ياد شده شركت نكرد. نمره و امتيازرهبري در گروهها نشان مي دهد كه هر دو موردآموزش و مشاوره ، ابزارهاي اثربخشي براي تغييررفتار بوده اند.
در هر دو آزمايش گروههاي كنترل ، آزمايش ازمعيارهايي استفاده شد كه فراتر از معيارهاي خويش ـ گزارش دهي سنتي بود. اين مطالعات اطمينان ما را در مورد اينكه رهبران را مي توان آموزش داد تا رفتارهاي رهبري تغيير و تحول را به كار گيرند افزايش داد. مهمتر از آن شايد اين باشدكه :

• زيردستان به معنايي واقعي تغييراتي را در رفتاررهبران آموزش ديده مشاهده كردند و
• نگرشها و رفتارهاي زيردستان در واكنش به افزايش مهارتهاي رهبري تغيير و تحول مديران تغيير كرد.

با وجود آنكه هاچمن "24" مستقيما بر روي آموزش متمركز نشده بود اما نتايج مشابهي به دست آورد. در اين مطالعه ، نمونه ما شامل دانشجويان دانشگاهي بود كه در كار صحافي شركت كرده بودند "31". هنرمندان آموزش ديده اي نقش راهبران را براي هر گروه بازي كردند و سبك رهبري الهام بخش  "يعني نفوذ ايده آل و انگيزه مبتني بر الهام " يا سبك رهبري انگيزش آگاهانه رادنبال كردند. تحقيقات نشان داد كه افراد موردمطالعه را مي توان بين دو سبك رهبري تقسيم كرد.معلوم شد كه وقتي رهبر سبك الهام بخش ياانگيزش آگاهانه را انتخاب مي كرد بهره وري افزايش مي يافت و در حالتي كه رهبر هر دو سبك راهمزمان به كار گرفت بهره وري گروه با بهره وري گروه كنترل تفاوتي نداشت . تحليلها نشان داد كه اعتماد به رهبري در اين شرايط كاهش مي يابد،شايد به خاطر آنكه تركيب اين دو سبك به اصطلاح زيادي خوب بود. اگرچه اين سوال بررسي دقيقتري را لازم دارد، نتايج كسب شده نشان مي دهد كه زيردستان مي توانند:

• سبك رهبري مورد استفاده رهبران را تشخيص دهند، و
• رفتار "عملكرد" خود را در واكنش به رفتاررهبران تغيير دهند.

پس از كسب اين نتايج تشويق كننده ، ماآموزشهاي رهبري را براي دسته اي از سازمانهاي خصوصي و دولتي كانادايي انجام داديم . اگرچه كه هيچ گاه نمي توان يك طرح آزمايشي كامل و>تميز< را در اختيار داشت ، ما توانستيم بهبود رفتاررهبري را در نتيجه آموزشهاي مربوطه ثبت كنيم ومهمتر آنكه اين مورد توسط زيردستان آنها نيزگزارش شده بود. وانگهي ، ما به طور پيوسته رويكرد خود به موضوع را با هدف توسعه مهارتهاي رهبري بازنگري كرديم و بر تغييرات رفتاري پايدار و در ابعاد كوچك كه تاثيرات زيادي را به همراه دارند تاكيد كرديم .

شما چگونه اين كار را انجام مي دهيد؟
امروز در كتاب فروشيها كتب زيادي در موردرهبري وجود دارد. دانشگاهيان ، مشاوران ، مديران اجرايي و متخصصان منابع انساني ، همگي مشتاق اند تا ديدگاههاي خاص خود را در موردرهبري سازماني مطرح كنند. بيشتر اين كتابها،بدون ترديد ديدگاههاي با ارزشي را در خود دارند.اما متاسفانه آنچه در اين كتابها آمده است ،خريداري مي شود، اما خوانده نمي شود و يا اگرخوانده شود، اجرا نمي شود و اگر هم اجرا شود،پايدار نمي ماند. به اعتقاد ما اين امر به دليل آن است كه نظريه پردازان رهبري ، تغييرات در مقياس بزرگ و ناپايدار را پيشنهاد مي كنند.
واقعيت ساده اين است كه وقتي ما درمي يابيم كه رفتار يا سبك رهبري اعمال شده سخت وشديد است و يا با ديدگاههاي ما يا محل كارمان تناسب ندارد، خيلي سريع رفتار جديد را رهامي كنيم . در نتيجه زيردستان بدگمان مي شوند ومنتظر مي مانند تا همه چيز به حالت عادي بازگردد.
در اين مطالعه ، ما آموزش گيرندگان را تشويق كرديم تا تنها بر روي تغييراتي كه در مسائل جاري آنها كاربرد دارد متمركز شوند. دليل ما براي اين پيشنهاد عبارت بود از: هر سال در ماه فوريه ،كاناداييها تحت تبليغاتي قرار مي گيرند كه آنها راتشويق مي كند تا در برنامه پس انداز بازنشستگي شركت كنند. بيشتر اين تبليغات بر روي يك مبلغ اندك در تمامي عمر متمركز است تا يك مبلغ هنگفت فقط تا زمان بازنشستگي .
به همين ترتيب ، ما پيشنهاد كرديم كه تاثيرتغييرات كوچك به زيردستان دارد در طول زمان بيشتر از تغييرات بزرگ در بلندمدت است .همچنان كه بهره مركب مقدار پس انداز دوران بازنشستگي را افزايش مي دهد تجربه ما نشان مي دهد كه نفعي كه از تغييرات كوچك و متمركزدر رفتار به دست مي آيد بيشتر از آن چيزي است كه در ابتدا فكر مي كنيم .
چه نوع تغييرات كوچكي مورد نظر است ؟ به منظور افزايش نفوذ ايده آل ، ما پيشنهاد مي كنيم كه رهبران كاري را كه درست است انجام دهند و نه آنچه را كه مصلحت است و يا از لحاط هزينه قابل توجيه . ما هم چنين پيشنهاد مي كنيم كه رهبران زماني را براي توجيه و شفافيت بخشيدن به تصميمات خود اختصاص بدهند. تصميم گيري براساس معيارهاي ثابت موجب ايجاد احترام واعتماد مي شود و كاركنان مي آموزند كه چه انتظاري مي توانند از رهبران خود داشته باشند.رهبراني كه در نگاه كاركنانشان به عنوان افرادي ديده مي شوند كه كارهاي درست انجام مي دهندمي توانند اعتماد آنان را نسبت به خود به دست آورند.
رهبراني كه از انگيزه مبتني بر الهام استفاده مي كنند در واقع خوشبيني و شور و حرارت را به نمايش مي گذارند. برقراري ارتباط با استفاده ازعبارت >من مي دانم كه شما مي توانيد اين كار راانجام دهيد< يك اثر توانمند رهبري است كه حس خوداتكايي افراد را براي تلاش بيشتر برمي انگيزد.مطمئنا مطالعات روزنتال "8691" شاهدي براي اين مدعاست . اخيرا پاركر "1998" اين اصطلاح رابه نوعي ديگر تعريف كرده است . منظور اواحساس اطمينان افراد براي برعهده گرفتن نقشي فعالتر و گسترده تر از آن چيزي است كه به طورسنتي براي آنان تعريف شده است "35". خصوصادر سازمانهايي كه مواجه با قانون زدايي ،جهاني شدن ، تجديد ساختار و فشارهاي رقابتي هستند، توانايي رهبران در برقراري ارتباط منجر به خوشبيني و ارتقاي حس خوداتكايي ، عامل مهمي در بهبود نتايج سازماني است .
انگيزش آگاهانه كاركنان از سوي رهبري باعث مي شود كه آنان در مورد مشكلات مرتبط با كار به روشهاي جديد فكر كنند. پاسخ دادن به سوال كاركنان با طرح سوالاتي از قبيل شما فكر مي كنيدما بايد چه كنيم ؟ و يا اگر جاي من بوديد چه مي كرديد؟ ذهن كاركنان را درگير مي كند كه اين تعريف انگيزش آگاهانه است . هر چند اين جنبه ازنظريه رهبري فراموش شده است اما اين موضوع از مباحث رهبري با تاكيدي كه در اقتصاد امروز بردانش كار مي شود از اهميت زيادي برخوردار شده است "28". براساس مطالعات ما در مورد30شركت ، ابعاد دانش كار شامل تعريف ، ايجاد،دسته بندي و استفاده از دانش است . با ارائه رفتارمنبعث از انگيزش آگاهانه ، رهبران اينگونه رفتارهارا توسعه مي دهند و به سرعت كاركنانشان را براي توسعه اي پايدار آماده مي كنند.
و سرانجام همدلي فردي توانايي رهبر براي پاسخگويي به نياز كاركنان از طريق عمل كردن به عنوان مربي ، مرشد، معلم ، تسهيل كننده ، محرم رازو مشاور است "1". صرف وقت براي رفع نگرانيهاي كاركنان يكي از رفتارهاي كليدي است كه جلوه اي از >همدلي فردي < رهبران است . درواقع ، رهبراني كه ما با آنها كار كرده ايم زماني را دربرنامه كاري خود براي قدم زدن در اطراف محيطكار در نظر مي گيرند. آنها تنها به اختصاص پاداش براي كارمند ماه اكتفا نمي كنند. اين رهبران زماني را در برنامه روزانه خود براي صحبت با كاركنان اختصاص مي دهند. آنها شخصا از كاركنانشان به خاطر تلاشهاي آنها در كار تشكر مي كنند. درحقيقت با توان بالقوه ايجاد انگيزش كارتهاي تشكر و يا كارتهاي مشابه روبه رو بوده ايم . ما بامديراني برخورد كرديم كه كارتهاي تشكري كه شخصا حتي سالها قبل دريافت كرده اند را حفظكرده بودند.
تحقيقات ما "28" نشان مي دهد كه رهبري تغيير و تحول را هم مي توان از طريق آموزش "شركت در كارگاه " و هم از طريق گرفتن بازخورد ازكاركنان تقويت كرد، اما تركيب آنها بيشتر از تك تك آنها رهبري را تقويت نمي كند. براي توضيح اينكه چرا اينگونه است ما نتيجه گرفتيم كه جزءاصلي در آموزش رهبران تغيير و تحول ، توسعه يك برنامه عملياتي براساس نظريه رهبري تغيير وتحول است .
هم در جلسات آموزشي و هم در جلسات اخذبازخورد، ما رهبران را تشويق كرديم تا اهدافي چالش برانگيز، مشخص و قابل دسترس را براي نشان دادن رفتارهاي رهبري خاص مشخص كنند"33". ما بر تغييرات رفتارهاي كوچك و بر اجراي تغييراتي كه بتوانند در طول زمان پايدار بمانندتاكيد كرديم . رهبران تشويق مي شوند تا فهرستي شامل پنج هدف از اين گونه اهداف را تهيه كنند.تجربه ما كه براساس ادارك زيردستان به دست آمده است نشان مي دهد كه افراد در طول سه ياچهار ماه در نتيجه اجراي اين اهداف ويژگيهاي رهبري تغيير و تحول را نشان مي دهند. اين مشاهده با يافته هاي فراتحليلي نيز سازگار است به اين معني كه برنامه هاي هدف گذاري و بازخورد به تاثيرگذاري اساسي و بامعنا منجر مي شود.
جزء كليدي در اجراي اين برنامه استفاده ازطرح برنامه آموزشي است كه فراتر از آموزش واقعي است . بنابراين يك ماه قبل از جلسه آموزش رهبران ، ما سبكهاي رهبري و نتايج همراه با آن را جمع آوري كرديم . از اين اطلاعات براي ارائه بازخورد به رهبران در مورد سبك رهبري تغيير و تحول جاري آنها و ارزيابي تغييرات استفاده مي شود. اطلاعات مشابهي حدود 6 ماه بعد از آموزشها و جلسات بازخورد جمع آوري شد. در دومين جلسه ارائه بازخورد با اطلاعاتي برخورد مي كنند كه به آنها امكان مي دهد اثربخشي تغيير رفتار خود را ارزيابي كنند.
استفاده از جلسه بازخورد دوم حداقل سه كاركرد مهم دارد. اول اينكه ، باعث ايجاد انتظاربراي تغيير مي شود. به شركت كنندگان به طورواضح گفته مي شود كه تغيير مورد انتظار است واندازه گيري مي شود. دوم آنكه ، جلسه دوم بازخوردبه عنوان يك جلسه فشار مضاعف عمل مي كند وموجب تقويت تغييراتي مي شود كه مديران براي تقويت سبك رهبري تغيير و تحول خود به كارمي گيرند. و سرانجام آنكه ، اين اطلاعات هم به آموزش گيرندگان و هم به آموزش دهندگان كمك مي كند تا اثربخشي برنامه را ارزيابي كنند.
اين رويكرد به آموزش رهبري تغيير و تحول بانظريه يادگيري هم سازگاري دارد و دانش مفهومي را با فرصتهايي جهت تمرين و به كارگيري رفتارهاي قابل مشاهده آشتي مي دهد "14". وتن وكامرون "14" پيشنهاد مي كنند كه اين رويكرد به آموزش شامل چهار جزء اصلي است :
1. ارائه اصول رفتاري
2. تشريح اصول
3. فرصت براي تمرين اصول
4. بازخورد از عملكرد
اين اجزا هم در جريان آموزش كارگاهي و هم در جلسات ارزيابي تغيير حضور دارند.

توسعه خانوادگي رهبري تغيير و تحول
هرگاه كه براي ارائه بازخورد به رهبران سازمانها يامشاوره با آنها گفتگو مي كنيم ، هميشه به رهبراني برمي خوريم كه جايگاه فوق العاده والايي دارند. دراين موقعيتها، حس كنجكاوي ما را برآن مي دارد كه از آنان بپرسيم درسهاي رهبري خود را در كجافراگرفته اند. حس كنجكاوي ما وقتي افزايش مي يابد كه متوجه مي شويم آنها اين جايگاه رابدون آنكه آموزش خاصي در زمينه رهبري ديده باشند به دست آورده اند. ما در اغلب موارد باپاسخهاي يكساني براي اين سوال مواجه مي شويم . مي گويند كه آنها اين روش را ازوالدينشان آموخته اند، از نحوه برخورد آنها بافرزندانشان .
بر اين اساس و هم چنين براساس تحقيقات ديگر كه نشان مي دهد چگونه والدين بر اعتقادات مرتبط با كار فرزندانشان تاثير مي گذارند، ماتصميم گرفيتم تا بر اين موضوع به صورت تجربي متمركز شويم 6"،7،"9. ما بر روي توسعه رهبري تغيير و تحول در مورد 112 دانش آموز دبيرستاني متمركز شديم كه عضو يازده تيم ورزشي مختلف بودند. ما دريافتيم كه درك آنها از آنچه كه مي توان آن را سبك تغيير و تحول والدين ناميد تاثيرمعناداري بر جايگاه رفتارهاي تغيير و تحول اين جوانان و مربيان تيمهايشان داشت . آنچه كه اين يافته ها نشان مي دهد آن است كه علاوه برآموزشهاي رسمي ، فرصتهايي براي يادگيري رهبري تغيير و تحول در طول دوره جواني و به صورت دورهاي آموزشي طبيعي وجود دارد. اين موضوع فرصتي را براي تحقيقات جديد كه مي تواند بر روي تاثير والديني شامل ، معلمان ،مربيان ورزشي و ساير افراد از اين دست متمركزشود به وجود مي آورد و هم چنين فرصتي است براي تمركز بر روي نوجوانان براي اينكه بفهميم چه موقع رهبري تغيير و تحول در آنها آغازمي شود.

چكيده

اداره كاركنان در سازمانهاي دانايي محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهاي بوروكراتيك و ماشيني‌خواهد‌بود.
كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگر معروفند اغلب مي‌توانند بطور همزمان روي چند پروژه كار كنند و مي دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها مي توانند نتايج تلاش‌هاي خود را از طريق عوامل نرم مانند هوش هيجاني و اعتماد‌، بسيار بيشتر نمايند . انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش و ياد گيري فعال از وظايف كارگران دانش به حساب مي آيد.
اين تفاوتها ، باعث شده است مديران سازمانهاي دانايي محور‌، توجه خاصي را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمايند و اداره آنها جزء اهداف اصلي سازمان قرار گيرد. مديران اين سازمانها ، بايد سيستم هاي ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهاي ماشيني تعريف نمايند و تلاش كنند خودگرداني ، شبكه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند.
دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌كيفيت كار مي انديشند . آنها صاحب دانشي كدگذاري شده هستند كه تقليد كردن آن مشكل است. اين كاركنان از ويژگيها و نيازمنديهاي خاصي برخوردار هستند و رضايت شغلي در آنها متفاوت از ساير كاركنان حاصل مي شود.
در اين نوشتار ،ضمن توصيف برخي از صفا ت و ويژگيهاي دانشگران جهت معرفي بيشتر اين كاركنان، الزامات شغلي، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضايت شغلي آنها تشريح شده است. سپس به طور مختصر، برخي از اصول اداره دانشگران ، موانع توليد و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.

مقدمه
سازمانهاي دانايي محور حساب ويژه‌اي برروي كاركنان خود باز كرده اند و آنها را حامل بار مفهومي دانايي محوري مي‌دانند. در اين سازمانها ، كاركنان با ارزش ترين سرمايه سازمان محسوب مي شوند . غلبه اين رويكرد سبب شده است اهميت نسبي اين سرمايه در دهه اخير روبه افزوني گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراييهاي مفهومي و غير مشهود ،وزن آنها را در مقايسه با داراييهاي مشهود سازمان بسيار سنگين تر نمايد. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگران معروفند، با توليد دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش مي‌نمايند با تبديل آن به اهداف تجاري، بقا و پيروزي سازمان را درعرصه رقابت تضمين نمايند . دانشگران با اجراي فرايند‌ها و با كمك فناوري ، اطلاعات و دانش مورد نياز سازمان را ايجاد مي نمايند و با به اشتراك گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستيابي به اهداف عالي، تصميمات معقول و نوآوري بيشتر ياري مي رسانند.
از آنجا كه دانشگران مشغول بكارگيري دانش در شغل و وظايف خود هستند ، اطلاعات زيادي درباره شغل خود دارند و خواستار آزادي تخصصي و حرفه اي در سازمان هستند. آنها افرادي خود انگيخته، فعال ، ياد گيرنده و ياددهنده اند و به چالش شغلي و آموزش مستمر نياز دارند. اين كاركنان با بكارگيري فرايند هاي منحصر بفردي بيشتر حل كننده مسائل هستند تا يك كارگر توليد . آنها مانند زيردستان اداره نمي شوند ، آنها همكار هستند و حتي بيش از رئيسشان ، در باره شغل خود مي دانند . اين تفاوت چيزي بيش از تشريفات است».
اداره دانشگران مهمترين چالش سازمانهاي دانايي محور است . آنها به نحو خاصي برانگيخته مي شوند و تشريك مساعي مي نمايند . ويژگيهاي خاص اين كاركنان، اقتضا مي‌كند ساز و كار متناسب با اين شرايط جهت تبديل اطلاعات و يافته هاي علمي و فلسفي آنها به مهارتهاي فردي و گروهي طراحي و تبيين شود و روشهاي ويژه اي براي آموزش، فعاليت و ارزيابي عملكـرد آنها بوجود آيد‌.

تعريف دانشگران
وقتي درون يك سازمان دانايي محور، رفتارهاي يك كارگر را تعريف يا حداقل توصيف مي كنيم تصور مي‌شود آن فرد ، كسي است كه از توانايي ذهني خود در كارهايش بيش از دست هايش بهره مي‌برد و مستمراً در ارتباط با توليد دانش و بكارگيري آن هستند.
پيتر دراكر در سال 1959 واژه دانشگران را براي اولين بار بكار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
مي كرد . او مي خواست افرادي را توصيف نمايد كه مي خواهند از طريق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جديدي توليد نمايند كه بتوانند بوسيله آن ، مسائل را تعريف و حل نمايند و ارزش جديدي ايجاد كنند.
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو كار دارند وبا توليد ، توسعه و بكار گيري آن سعي دارند در سازمان، نوآوري ايجاد نمايند و به تحولات محيطي پاسخ مناسب بدهند. آنها مي توانند با كمك دانش، مسائل سازماني را حل نمايند، در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمايند و هوش خود را براي تبديل ايده به محصول ، خدمت يا فرآيند بكار مي گيرند.
«ارزش اصلي اين كاركنان براي يك سازمان ، توانايي آنها در جمع آوري و تحليل اطلاعات و اتخاذ تصميماتي است كه سازمان را منتفع مي كند. آنها مي توانند با همكاري يكديگر كار را انجام دهند و از يكديگر بياموزند و با استقبال از ريسك ، از اشتباهات خود درس بگيرند.»

انواع كار دانش
گرچه بسيار مشكل است، دقيقاً بيان شود كه افراد صاحب دانش در سازمانهاي دانايي محور چه كاري را انجام مي دهند - حتي اگرآن را با دست انجام دهند - اما با بررسي الگوهاي كاري دانشگران، شش الگوي كاري جدا از هم تشخيص داده مي‌شود:
1 - كارهاي عادي كه به سختي قابل تفكيك از كار دانش هستند. براي مثال ويراستاري يك مقاله،كاري است كه يك ماشين نويس انجام مي دهد. اما وقتي توسط يك دانشگر انجام مي شود ، وقت كمتري براي آماده سازي متن و ويرايش آن صرف مي شود.
2 - شبكه بندي ، ارتقا و عمومي كردن اطلاعات
3 - يافتن اطلاعات مورد نياز توليد دانش
4 - خلق چيزي كه ديگران احتمالاً آن را قبلا خلق كرده اند اما كار آنها مناسب تر از آن چيزي است كه بوسيله ديگران توليد شده است.
5 - خلق چيزي كه قبلاً موجود نبوده است.
6 - ارتباط برقرار كردن با چيزي كه توليد يا آموخته شده است.

انواع دانشگران
هرچند اين تقسيم بندي نمي تواند مرزهاي دقيق و روشني بين دو طبقه بيان شده ارائه دهد، اما در آغاز كار مفيد است. اين طبقه بندي بر اين نكته تكيه مي كند كه مسئوليت هر فرد در سازمان دانايي محور « كار دانش» است نه اينكه تقسيم بندي بر اساس عنوان شغلي افراد صورت گرفته باشد.زيرا واژه دانش يا اطلاعات در عنوان شغلي تعداد كمي از كاركنان وجود دارد.

طبقه اول : كاركنان اصلي دانش هستند‌. آنها كساني هستند كه در نقشهاي ويژه مديريت دانش قرار دارند . مانند مديران كل اطلاعات ، مديران اجرائي دانش ، مديران مشاوره ، تحليل گران دانش ، كتابداران و مديران مشاوره
طبقه دوم : ساير كاركنان كه شامل همه دانشگراني مي شود كه با هر نوع از دانش به شكلي درگير باشند . از جمله پزشكان‌، پرستاران، دندانپزشكان، دارو سازان، مديران‌، تكنيسين ها ، سرپرستان و...

اصول اداره دانشگران
بزرگترين چالش مديريت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگي مشاركتشان در فعاليتهاي توليد، بكارگيري و توسعه دانش تاکيد مي نمايد. چيزي که بطور فزاينده موفقيت و شکست را از هم متمايز مي سازد چگونگي بکار گيري و ترکيب دانش صريح با دانش ضمني توليد شده داخلي است. دانش ضمني اغلب شهودي است و به اندازه كافي تفصيلي نشده است . اين نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بين مي رود . بنابراين مديران دانش بايد اطمينان يابند که دانشگران آمادگي لازم براي توليد دانش ، توزيع و توسعه آن را دارا و در فعاليتهاي تيمي و مشارکت « کار دانش » جدي هستند و با بكار گيري دانش به اهداف تجاري مي‌رسند و يا آن را به نتايج تجاري تبديل مي كنند . در زير به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه مي شود .
مشارکت دانايي محور: سازمانهايي که براساس دانشگران، خود را سازماندهي مي‌كنند، در روشهاي سنتي خود تغيير ايجاد مي نمايند . آنها از رويکرد سنتي ذخيره و اندوختن دانايي فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانايي براي کسب نتايج تجاري متمرکز مي كنند.
ايجاد شبکه دانش : دانشگران بايد در يک محيط مناسب به نام شبکه دانش کار كنند. کاركنان در ارتباط با يكديگر و با ياد گرفتن و آموختن از همديگر مي توانند دانش توليد كنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاري تبديل نمايند. دانشگران با توجه به نياز فزاينده و هميشگي ‌به دانش‌ ( اعم از صريح يا ضمني) از اطلاعات به عنوان غذايي که دربدن جذب مي شود ، بيش از ذخيره استفاده مي‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد مي نمايند. همه دانشگران، به ويژه مديران پروژه تحقيق و توسعه ، به دسترسي آسان و توانايي براي جستجوي دانش بيروني به اندازه دانش درون سازماني نياز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقيق و توسعه، بايد از چند سيستم، ‌فرايند و روش شناسي براي توليد ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .
توسعه ظرفيت يادگيري : چالش پيش روي مديران ،‌تلاش براي فراگيري مهارتها و تكنيك هاي مورد نياز است. مديران بايد دانشگران را در فرايندي قرار دهند كه ظرفيت خود را به طور مرتب توسعه دهند . يادگيري بايد بعنوان يك بخش از كار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقويت و تشويق قرار گيرد . در عين حال ، مديران با وجود كسب نتايج بسيار خوب ،‌ چالشهاي جديدي را روزانه در مقابل خود مي بينند .
فعاليت تيمي : مدير سازمان دانايي محور‌، بعنوان يک رهبر بايد بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه هاي همکاري كند. آنها وقتي گرد هم مي آيند ، متوجه مي شوند كه به چه مهارتهايي بيشتر نياز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش مي كنند . سازمان هم با کمک تيم متشکل از افراد کار آمد و توانمند مي تواند تصميم‌گيري مناسبي انجام دهد و به كمك تيم ، كاركنان را وادار به كار دانش نمايد و براي توليد دانش بازخواست نمايد‌. دانشگران به تيم خود پاسخ مي دهند و هنجارهاي تيمي آنها راکنترل مي كند.
شريک تجاري : پيتر دراكر تصريح كرده است «كارگران دانش نياز دارند ماموريت سازمان را بدانند و آن را باور نمايند و نتايج را ببينند . اين مطلب تلويحا بيان مي دارد مديران بايد در عمل كاركنان را بعنوان شريك تجاري و همكار ببينند ، نه تنها در شعار». اين نگرش فضايي ايجاد مي‌كند تا دانشگران به عنوان شريك تجاري‌، فعاليتهاي خود را به شكل تنگاتنگي با فعاليتهاي مديران عالي سازمان ، همراستا و يكپارچه نمايند و تلاش هاي خود را در راستاي كسب اهداف استراتژيك بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژي هاي تجاري آگاهي مي يابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهديدها و فرصتها را شناسايي مي‌كنند وبه اين ترتيب، آنها از ظرفيتهاي لازم براي شناسايي فرصتهاي تجاري بهره مند مي شوند و قادر خواهند بود در راستاي كسب اهداف تجاري به شركت كمك و مزيت رقابتي ايجاد كنند.
رويکرد استراتژيک : مديريت دانش، فعاليتي بلند مدت و حياتي براي سازمان است که نمي توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌هاي آن، به نتيجه رسيد و حتي احتمال شکست سازمان نيزمي رود. سازمانها بايد کار دانش را به عنوان يک هدف بلند مدت تلقي نمايند و مشخص سازند استراتژي‌هاي توليد دانش و بکارگيري آن را چگونه مي توان با استراتژي تجاري هماهنگ و يکپارچه ساخت. آنها بايد با تخصيص دانايي و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاري حمايت كنند.
برنامه ريزي توسعه فردي : در مديريت دانش ، کاركنان ، افرادي حرفه‌اي هستند که دانش را به اهداف تجاري تبديل و در کسب آن تلاش مي کنند . در اين راستا ، سازمان تلاش مي كند کارکنان را با توجه به تواناييها و قابليتهايشان در راستاي اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بين وظايف شغلي و نيازهاي توسعه فردي ارتباطي پويا ايجا نمايد . در برنامه ريزي توسعه فردي، همکاري موثري بين کارکنان و مديران صورت مي پذيرد تا در آن نيازهاي آموزشي و رشد کارکنان به منظور ارتقاي شايستگيها و مهارتهاي فردي مشخص شود».
رفتار احترام آميز: شما نمي توانيد دانشگران را از طريق دستور وادار نمائيد که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان بايد به آنها احترام بگذار تا احساس كنند که جايگاه حرفه اي آنهادرسازمان شناخته شده است .

موانع انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش
بعضي از مواردي كه از انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان جلوگيري مي كند عبارتند از :
- تمايل شديد به پيشروي عمليات و عدم ايجاد وقت براي تفكر يا عقب نشيني استراتژيك
- تمركز افراطي بر سيستم ها و فرايندها (‌‌بطور مثال بر ايزو 9000) از طريق تمركز بر عوامل ديگر ( مانند بوروكراسي در مقابل تفكر )
- مخالفت با آموزش ( يا با سرمايه گذاري روي آموزش ) در مقابل نيازهاي فوري و آشكار
- عوامل فردي پنهان
- فراواني دستورات بالا به پايين و سرپرستي شديد و فقدان وانهادن اختيار واقعي

موانع انساني
کارکرد ها و موفقيتهاي مديريت دانش تحت تاثير ميزان وکيفيت انتقال دانش است. دانش ضمني براي تفصيل ، كپي كردن و توزيع بسيار مشكل و منبع جايگزين «‌مزيت رقابتي فردي » است. به همين‌جهت خارج از دسترس دانش صريح بوده واز رقبا مخفي نگهداشته مي شود.
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمني با ديگران از خود مقاومت نشان مي دهند و هنگام استفاده از دانش ديگران نيز با مقاومت مواجه مي‌شوند. آنها اينچنين تلقي مي كنند كه انتقال و به اشتراك گذاشتن بهترين فكرها و ايده هاي بكر منجر به كم شدن مزيت رقابتي فردي مي شود .

نقطه شروع؛ تغييردررفتار
مانع اوليه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراين، شرط پيشقدمي مديريت اثربخش، اجراي برنامه جامع تغييررفتار درهمه اعضا اعم از مديريت عالي و پشتيباني، محرکها است. تاکيد بايد برروي تغيير رفتار ويژه اي باشد که موانع انساني را از سرراه برطرف كند. گام اول درتغيير رفتار، شناخت ويژگيهاي خاص دانشگران است.

ويژگيهاي دانشگران
_ دانشگران ترجيح مي دهند خود را با شغلشان معرفي نمايند تا با محل کار.
_ براي تغييرشغل بسيار سريع وپرتحرک هستند.
_ از طريق افتخارپيروزي، تحريک مي‌شوند.
_ به احترام وتشويقي که ازطرف همکاران دريافت مي كنند، حساسند تا از مديران.
_ شخصيت و باورهاي محکمي دارند ونسبت به تشويق بسياربهتراز تنبيه جواب مي دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غير رسمي درداخل وبيرون سازمان به آنها کمک مي کند تلاشهاي فردي خود را بيشترنمايند.
_ اثر بخشي فردي کارگران دانش براساس نتايج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اينکه برپايه قدرت رسمي شرح شغل يا جايگاه سلسله مراتبي باشد.

انتظارات
با توجه به شرايط کاري، دانشگران ازهمکاران و مديران خود انتظاراتي دارند:
_ به عنوان همکار حرفه اي ديده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مديران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگيري آن ، آنها را پشتيباني و به آنها کمک كنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .
_ درتصميمات و استراتژيهاي کلي سازمان که تعيين مي کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقيت هاي ويژه خود را بکار گيرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاري که انجام مي دهند تحت تاثير فرآيند اجتماعي شدن مي آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شايسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگيخته و توفيق گرا هستند و چالشي بودن شغل ، آنها را به رضايت نسبي مي رساند . آنها در تلاش براي حل چالشهاي ذهني خود، از طريق آموزش مستمر، دانش فني خود را توسعه مي دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابليت بکارگيري آن، احساس رضايت مي کنند . آنها براي اينکه بتوانند دراهداف تجاري مشارکت داشته باشند درجستجوي ماموريت سازمان ودرتلاش براي باور داشتن آن هستند وازاينکه بتوانند توانايي دانش خود را به اهداف تجاري تبديل نمايند ونتايج کار را ببينند احساس شعف ونشاط مي کنند.

نتيجه گيري
دانشگران افرادي خود انگيخته ، فعال، توفيق‌گرا، يادگيرنده و ياددهنده هستند كه مهمترين فعاليت آنها در سازمان، جمع آوري ، توليد، به اشتراك گذاشتن و تبديل دانش به اهداف تجاري است. اما رسيدن به اين مقصود كار آساني به نظر نمي رسد. گرچه بخشي از دانش به راحتي جمع بندي و مستند مي شود و راحت تر مي توان آن را به ديگران انتقال داد. اما دانش ضمني از تجربه مستقيم و حين عمل بدست مي آيد، و فهم و بكارگيري آن عملي هوشمندانه است. بنابر اين مديران سازمانهاي دانايي محور بايد برا ي خلق محيطي تلاش نمايند كه براي كارگران دانش چالشي و انگيزاننده باشد و مشاركت دانايي محور را تسهيل نمايد تا انتقال و بيان دانش در آن به راحتي صورت گيرد. اين كار معمولاً از طريق تعامل زياد در گفتگو و تجربيات مشترك صورت مي پذيرد. فعاليتهاي تيمي دانشگران، ‌تعامل دانايي را تسهيل مي نمايد، مقاومتهاي انتقال دانش را كاهش مي دهد و عملكرد كاركنان بعنوان عملكرد تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابر اين افرادبايد نسبت به تيم پاسخگو باشند. مديران بايد با دانشگران به عنوان همكار و شريك تجاري رفتار نمايند و به شخصيت حرفه اي آنها احترام بگذارند. زيرا آنها نمي خواهند پيرو باشند و با آنها با سبك دستوري رفتار شود. بلكه برعكس، تمايل دارند شخصيت حرفه‌اي آنها مورد توجه قرار گيرد و به آزادي هاي تخصصي آنها احترام گذاشته شود و ياري شوند تا يافته هاي عملي و فلسفي خود را به مهارتهاي فردي و گروهي تبديل كنند.

عصر فرانك لورنزو
لورنزو يك استادكار تمام‌وكمال بود كه با قرض كردن مقداري پول و همراه سرمايه اندك خود يك خط عظيم هواپيمايي به وجود آورد. او در اواخر 6891 بزرگترين خطوط هواپيمايي جهان خارج از كشورهاي كمونيست را در اختيار داشت و از نظر تعداد هواپيما، فقط هواپيمايي ايرفلوت اتحاد جماهير شوروي بزرگتر از هواپيمايي او بود. شبكه هواپيمايي كنتينانتال، پيپل اكسپرس، فرانتيز و استرن، با فروش سالانه 8/6 ميليارد دلار از يك سرمايه‌گذاري كوچك در اينترنشنال ايرلاين در سال 1791 به وجود آمد.

شروع
لورنزو بعد از فارغ التحصيلي و دريافت مدرك فوق ليسانس از دانشگاه هاروارد، اولين شغل خود را به عنوان تحليلگر مالي در ورلد ايرلاين شروع كرد. در سال 6691 با روبروت كارني، يار دانشگاهي خود يك شركت مشاور هواپيمايي ايجاد كرد. در سال 9691 آن دو با تامين 00035 دلار شركت سرمايه گذاري جت كاپيتال را ايجاد كردند و با عرضه سهام توانستند 5/1 ميليون دلار اضافي به دست آورند. در سال 1791 از جت كاپيتال، براي اصلاح وضع نابسامان تگزاس انترنشنال دعوت شد. آنها با پرداخت 1/5 ميليون دلار اين شركت بيمار را خريداري كردند و با برنامه‌ريزي بدهي‌ها و تنظيم سرمايه، اين شركت را احيا كردند و با تامين نقدينگي، هواپيماهاي تقريبا فرسوده را بازسازي و كمپاني را مجددا به سوددهي رساندند. لورنزو در سال 8791 در جريان يك جنگ مزايده‌اي نشنال ايرلاين را به پان امريكن با اخذ 04 ميليون دلار سود واگذار كرد. او در 0891 خط هوايي نيويورك و تگزاس را تشكيل داد و در سال 2891 خط هوايي تگزاس كنتينانتال را به قيمت 451 ميليون دلار خريداري كرد.

لورنزو چه شخصيت اجرايي داشت؟
گرچه او به عنوان تحليلگر مالي و آينده نگر شخصيتي بزرگ قلمداد مي‌شد ولي در ادارة امور اجرايي مشكلات جدي داشت و فرد خوش نام محسوب نمي‌شد. يكي از مديران سابق او گفت:
«او در ساعت 54/21 با موضوعي موافقت مي‌كند ولي نظر او در عصر همان روز تغييريافته است» برنامه‌ريزي‌هاي متناقض و اجراي ضعيف در كنار رفتارهاي تند و موهن او سبب شد كه از سال 3891 تا 3991، نه تعويض مديريت در سطح كنتينانتال به وجود آيد.

ميراث لورنزو
كنتينانتال در دوران تصدي لورنزو، همواره به عنوان گرو و رهن در تلاشهاي او محسوب مي‌شد. او در طول تصدي خود دوبار آن را به ورطه بدهي سنگين و ورشكستگي كشاند و تجهيزات و امكانات آنرا مستهلك كرد. خطرناك‌تر اينكه فرهنگ سازماني بدي را به وجود آورد.در سازمانها بدنامي مدير، يك مانع عمده محسوب مي‌شود. حسن شهرت و خوش نامي در زمينه نيروي انساني تاثيرات فراتر از سازمان دارد.

صنعت هواپيمائي بيمار
به لحاظ جنگ قيمت، درآمد صنعت هواپيمايي به دليل اعمال تخفيف، پاسخگوي هزينه‌هاي بالاسري نبوده و از سال 0991 تا 2991 حتي در شرايط پر بودن مسافر، 8 ميليارد دلار زيان به وجود آمد. يكي از دلايل زيان، ادامه ركود اقتصادي و ضرورت كاهش پرسنل از طريق بازخريدي و يا بازنشستگي زودرس تعداد زيادي از كاركنان هواپيمايي بود. دليل ديگر زيان، بدهي ناشي از تحويل هواپيما در دوران ركود بود كه خطوط هوايي مختلف در برهه رونق اقتصادي سفارش داده بودند. زيرا در اواخر دهه 0991 تعداد مسافران هواپيمائي سالانه 01 درصد رشد كرد و اكثر هواپيمايي‌ها در پاسخگويي به اين رشد فزاينده صدها فروند هواپيماي جت سفارش دادند. اينك تحويل هواپيما در دوره ركود باعث انباشت بدهي شد.

اهميت فرهنگ مثبت سازماني
فرهنگ مثبت سازماني رامي‌توان نظام باورهاي عمومي و ارزش‌هاي مشترك درون سازماني تعريف كرد كه رفتار كاركنان را شكل مي‌دهد و در عملكرد سازمان تاثير زيادي دارد.
هرگاه كاركنان اهداف مورد نظر سازمان خود را بدانند و به معيارهاي آن آشنا باشند، احتمال دارد در جهت پشتيباني از اهداف و معيارها عمل نمايند. هرگاه آنها به اين باور برسند كه به عنوان جزيي از سازمان محسوب مي‌شوند، در آن صورت انگيزه آنها به دليل مهم تلقي شدن آنها در حيات سازمان، بالا مي‌رود.
لورنزو رئيس قبلي كنتينانتال، جو مثبت سازماني را در مبارزه با اتحاديه كاركنان نابود كرد. بعد از اخراج دسته جمعي، كاركنان جايگزين شده دلايل كمي براي توسعه فرهنگ مثبت داشته و علايق به مديران به دليل تعويضهاي مكرر لطمه ديد. در چنين شرايط، پايين بودن سطح قيمتها نسبت به شركتهاي هواپيمايي ديگر سبب ورشكستگي شد. زيرا كاركنان موجود فاقد چيزي بودند كه به وجود آن در سازمان افتخار كنند.

بازگشت بزرگ تحت مديريت گوردون بتون
در فوريه 4991 گوردون بتون شركت بوئينگ را جهت تصدي رياست كنتينانتال ترك كرد. او مشكلات زيادي داشت زيرا شركت‌ از نظر شاخص‌هاي كيفي وزارت حمل و نقل امريكا به شرح زير در رتبه دهم قرار داشت:
- درصد پرواز به موقع (پرواز در فاصله حداكثر 51 دقيقه طبق برنامه)
- درصد گم شدن چمدان مسافر (تعداد گم شدن چمدان در بين 0001 مسافر)
- درصد شكايت در 001 هزار مسافر
- درصد مسافر اضافي (مسافراني كه عليرغم دارا بودن بليط به علت نبودن صندلي قادر به سوار شدن به هواپيما نيستند.)
گوردن بعد از نشستن بر مسند رياست، تغييرات عمده‌اي در سال 5991 در زمينه برنامه‌ريزي به موقع پروازها با تخصيص پاداش جهت رعايت نظم به كاركنان تعيين كرد. نظام حمل و نقل و جابجايي چمدان و بررسي شكايت مسافران را سازماندهي كرد و بدين ترتيب شاخصهاي مورد علاقه وزارت حمل و نقل را تغيير داد و در سال 6991 رتبه بهترين را كسب كرد.

او چگونه انجام داد؟
بتون براي ايجاد دگرگوني در سازمان به طور ساده روي عناصر انساني تاكيد كرد. او مي‌گويد: «من در 42 اكتبر 4991 كار مهمي در مديريت هواپيمايي كنتينانتال انجام دادم. من در اولين روز كار خود درها را كه قبلا همواره بسته بودند، بازكردم. من ترس از كاركنان نداشتم و درها را باز كرده و خواستم همه اين موضوع را بدانند.»
البته روابط اصلاح شده كاركنان نياز به تحكيم داشت و بتون سعي زيادي به عمل آورد تا روحيه كاركنان را در قالب تيم‌هاي كاري اعتلا دهد. به همين خاطر پاداشهايي براي كاركنان و خلبانان در نظر گرفت. او تمام رويه‌ها و دستورالعملهاي خشك و بي‌روح دوران قبل را سوزاند و اين امكان را فراهم كرد كه كاركنان از ابتكارات و خلاقيتهاي خود بهره بگيرند. ايجاد ارتباطات و اطلاع رساني بهتر براي حفظ روحيه كاركنان ضروري بود. بنابراين با انتشار بولتن، خبرنامه‌ها، پست الكترونيكي، وسايل سمعي و بصري در محل كار، امكانات لازم را به كاركنان ارائه داد. به اعتقاد بتون خبرهايي كه در سرنوشت سازمان تاثير گذار است بايد به كاركنان قبل از سايرين از طريق رسانه‌هاي مناسب ارائه شود.
بتون تاكيد زياد‌ روي برنامه‌ريزي در مسيرهاي پر تقاضا داشت و با حذف پروازهاي مسير كوتاه، رقابت در اين زمينه‌ها را كه داراي حداقل قيمت يعني 5/42 دلار بود رها كرد و با ارائه خدمات بهتر در مسيرهاي طولاني، مسافر زيادي جلب كرد. در اين راستا، كمپاني در جهت بهبود روابط با آژانس‌هاي مسافري ضمن پوزش از طرز برخوردهاي گذشته، يك رابطه جديد را توأم با مشاركت و سود رساني در جلب مسافر ايجاد كرد. كمپاني از آژانس‌هاي مسافربري ليست مسافران پر سفر را گرفته و با ارسال نامه از‌آنها براي ارائه خدمات بهتر و بيشتر نظر خواهي كرد. متعاقب اين اقدام، مشتريان زيادي براي استفاده از امكانات بليطهاي درجه يك در مسيرهاي خاص و طولاني به سمت كمپاني سوق پيدا كردند. تخفيفهاي خاص علاوه بر حق كميسيون‌هاي جاري براي آژانس‌هاي تلاشگر براي جذب مسافر در نظر گرفته شد.

دگرگوني سريع
چگونه يك شركت با سوء شهرت مي‌تواند در يك فاصله زماني كوتاه دگرگون شده و به بهترين تبديل شود؟ اين موضوع شايد براي كساني كه به طور سنتي فكر مي‌كنند. دشوار باشد. ولي عقل سليم امكان دگرگوني سريع و سهل را در شرايط وجود يك رهبريت عاقل در كنار كمي شانس تاييد مي‌كند. گواه اين ادعا عملكرد بتون در دگرگوني وضعيت كنتينانتال است. بنابراين امكان دگرگوني سريع در ساير سازمانهاي گرفتار مشكلات مي‌تواند وجود داشته باشد.
بتون ثابت كرد كه در ارتقاي علايق و جلب نظر مساعد كاركنان بسيار استاد است. او تعدادي از مديران را كه رفتاري مشابه لورنز و با كاركنان داشتند در فاصله كوتاه بر كنار كرد. مشي و سياست درهاي باز او، كاركنان را ترغيب كرد تا با مديريت در اداره بهتر امور همكاري كنند. علاوه بر درهاي باز، اطلاع رساني درون سازماني او نيز حائز اهميت است.
بتون با تهيه برنامه‌هاي انگيزشي مناسب روحيه همكاري در كاركنان را بالا برد وبا ايجاد جو مثبت براي كارهاي گروهي دگرگوني اساسي در فاصله زماني كوتاه را ميسر ساخت.

آسيبي به نام استراتژي ناهمگون
ممكن است لورنزو با برنامه‌ريزي خشك و اجراهاي ضعيف و تاكيد بي‌روح روي استراتژي و اهداف تعيين شده، در ظاهر امر نوعي ثبات سازماني و يا نظم در كاركنان و يا مشتريان به وجود آورده باشد ولي اين گونه هدف گذاري و تعيين استراتژي با توجه به جميع شرايط رقابتي و تاثير متغيرهاي محيطي بايد مورد بازنگري اساسي واقع شود تا جو مثبت سازماني و آمادگي براي انعطاف سريع حاصل شود.

وارث يك بازار راكد
بتون وارث يك شركت هواپيمايي با قيمت پايين بود. ولي او عقيده داشت كه يك شركت هواپيمايي مي‌تواند قيمت را پايين بياورد ولي كسي سوار هواپيماي او نمي‌شود.« شما مي‌توانيد پيتزا را ارزان كنيد ولي كسي آنرا نمي‌خورد».
رقابت صرفا بر مبناي قيمت نازل، بنيان شركتها را در معرض خطر قرار مي‌دهد. زيرا كاهش قيمت در رقابت بسيار آسان است. هر رقيب مي‌تواند اين كار را براي جلب رضايت مشتري انجام دهد. ولي رقابت در عرصه‌هاي ديگر نظير خدمات بهتر، كيفيت محصول، وجهه عمومي و يا حسن شهرت، بسيار سخت بوده و با اين فاكتورها مي‌توان مشتريان زيادي را جلب كرد.

نوكيا در يك نگاه

سابقه: 140 سال
مؤسس: فردريك ايدستام
فعاليت اوليه: توليد كاغذ و چكمه هاي لاستيكي
فعاليت كنوني: فناوري ارتباطات راه دور و تلفن همراه
جايگاه: مقام اول از سال 1998 تاكنون
فروش: 250 ميليون دستگاه در سال (4/36 ميليارد دلار)
سهم بازار جهاني: 38 درصد
تعدادكاركنان: 55505 نفر
جايگاه در FORTUN 500 :ا130
مديرعامل: يورما اوليلا

تاريخچه
شركت نوكيا قدمتي 140 ساله دارد. نوكيا در سال 1865 توسط فردريك ايدستام (FREDRIK IDESTAM) در فنلاند و در حوالي رودخانه نوكيا بنيان گذاشته شد و اصلي ترين توليدات آن كاغذ و چكمه‌هاي لاستيكي بود. در آن سالها نوكيا به عنوان پيشتاز صنعت كاغذ، افتخار ملي فنلاند محسوب مي شد، اما قطعا كسي نمي توانست بينديشد كه يك قرن بعد با واردشدن شركت به صنعت ارتباطات راه دور، اين افتخار به گونه اي ديگر ودر حوزه اي متفاوت وسطحي فراگيرتر تكرار وتجديد شود. «ايدستام» از همان زمان سيستم حفظ سلامتي كاركنان، آموزش و اسكان آنها را در برنامه خود گنجانده بود. در اولين سالهاي قرن بيستم يعني 1903، داماد او، گوستاو فوگلهلم (FOGELHOLM) رئيس شركت نوكيا شد و تصميم گرفت در كنار توليد كاغذ و كفش، به توليد كابل و نيرو (برق) بپردازد. در آن زمان، نوكيا بيش از 250 مدل چكمه لاستيكي عرضه مي كرد. همسايگي شركت نوكيا با كارخانه پلاستيك سازي فنلاند (FRW) باعث گرديد كه اين كارخانه بعدها بزرگترين سهامدار نوكيا شود. پس از الحاق كارخانه كابل سازي در سال 1922 به آنها، هر سه شركت در سال 1967 «گروه نوكيا» را تشكيل دادند. كسب و كار گروه متولد شده، لاستيك، كابل، چسب و كاغذ، توليد برق و الكترونيك بود. در فاصله بين دو جنگ جهاني و كمي پس از آن به دليل تهديدهاي خارجي، شركتهاي جوان رشد كردند و هم چسب و كاغذ، هم كابل و سيم و هم برق و نيروگاه سهم بازار خوبي از فنلاند يافتند. در سال 1933 اولين سيم تاير خودرو توسط نوكيا توليد شد.
درسال 1977 كاري كايرامو (KARI KAIRAMO) رئيس گروه نوكيا شد و ضمن تاكيد بيشتر بر ارتباط با غرب و حضور بيشتر در عرصه توليد نيرو و الكترونيك، تلاش براي بين المللي شدن شركت را آغاز كرد. اين درحالي بود كه بعداز جنگ جهاني دوم، فنلاند به عنوان متحد آلمان مجبور به پرداخت غرامت به صورت كابل هاي برق توليدشده توسط كارخانه كابل سازي به شوروي تا سال 1952 شد. پس از آن بود كه شوروي اصلي ترين شريك گروه نوكيا شد و حدود 20 درصد توليدات شركت در دهه 60 به شوروي صادر مي شد. در اثر سياستهاي كايرامو، به سه حوزه اصلي كار در گروه نوكيا، حوزه شيميايي، پوششهاي كف و توليد تلويزيون نيز افزوده شد. در دهه 80 نوكيا سومين سازنده بزرگ تلويزيون در اروپا شد. نوكيا با سرمايه گذاري مشترك (J.V) با MOBIRA اولين گام را در عرضه تلفن همراه (MOBIRA CITYMAN) برداشت. قبل از آن عملا تلفن همراه فقط در خودرو نصب مي شد. عرضه استاندارد NMT گوشي تلفن همراه توسط نوكيا، علت توسعه سريع اين نوع تلفن ها محسوب مي شود.
در سال 1985 يورما اوليلا (JORMA OLLILA) مديرعامل فعلي شركت، به عنوان مدير عمليات بين المللي به نوكيا پيوست. در اين سال تنوع حوزه هاي كاري در نوكيا به اوج خود رسيده بود به گونه اي كه اين گروه در 180 حوزه كسب و كار مشغول فعاليت بود. به همين دليل يكي از اهداف نوكيا در دهه 90 كاهش تعداد كسب وكارهاي مختلف و متفرق بود. در سال 1989 با واردشدن نوكيا به عرضه سيستم هاي شبكه اي، اولين شبكه GSM به يك شركت راديويي فنلاندي فروخته شد. نوكيا طي دهه 90، شبكه هاي GSM را به 90 اپراتور در سراسر جهان عرضه كرد. سرمايه گذاري نوكيا در فناوري ديجيتالي GSM از عوامل موفقيت شركت محسوب مي شود. نوكيا اولين تلفن همراه GSM مدل 1011 را در سال 1992 روانه بازار ساخت. اين تلفن، پايه اي براي طراحي مدل هاي بعدي شد. در سال 1994، يورمااوليلا مديرعامل شركت، عناصر كليدي استراتژيك شركت را چنين اعلام كرد: «كسب وكارهاي قديمي را رها كنيد و به شدت روي ارتباطات راه دور تمركز كنيد». درهمين سال، نوكيا سري تلفن هاي همراه 2100 را توليد كرد كه بيش از 20 ميليون دستگاه از آنها فروش رفت. در سال 1998 نوكيا رهبر جهاني در تلفن‌هاي همراه شد. سال بعد، دستيابي به اينترنت بي سيم جهاني به عنوان يكي از اهداف شركت مطرح گرديد و سپس اولين تلفن (WIRELESS APPLICATION PROTOCOL)WAP مدل 7110 عرضه شد. سال 2000 نوكيا با عرضه تلفن همراه 9210 با صفحه نمايش رنگي به ميدان آمد و دو سال بعد تلفن هاي دوربين دار از سوي نوكيا به بازار عرضه گرديد.

استراتژي
استراتژي شركت نوكيا تمركز بر سه فعاليت عمده براي گسترش ارتباطات راه دور از لحاظ حجم وارزش است:
1 – گسترش شبكه تلفن همراه: پوشش دادن 3 ميليارد نفر تا سال 2008؛
2 – حوزه چند رسانه اي (MULTIMEDIA): تصوير، موسيقي، بازي؛
3 – تحرك گسترده در حوزه شركتها: شبكه ها.
شركت نوكيا در سال 1993، «راه نوكيا» (THE NOKIA WAY) را به عنوان بيانيه استراتژي و ارزشهاي خود ارائه كرد. اين بيانيه هر سال بازنگري مي شود. پايه هاي اين استراتژي عبارت است از مسئوليت اقتصادي، مسئوليت زيست محيطي و مسئوليت اجتماعي.

چشم انداز
10 سال پيش (1996) چشم انداز شركت نوكيا «صدا در حركت» (VOICE GOES MOBILE PEOPLE) بود. اين چشم انداز در زمان كوتاهي به واقعيت پيوست. چشم انداز كنوني شركت «زندگي در حركت» (LIFE GOES MOBILE) است. اكنون 6/1 ميليارد دستگاه تلفن همراه درجهان وجود دارد كه بيش از تعداد تلفن هاي ثابت است. تا سال 2008، سه ميليارد نفر روي كره زمين تحت پوشش تلفن هاي همراه قرار خواهندگرفت.

مأموريت
شـــركت نوكيا در سال 1993 شعار «ارتباط انسانها با يكديگر» ( CONNECTING People) را برگزيد. اين شعار بيانگر سهم نوكيا براي خلق ارتباطات بدون سيم بين مردم است. نوكيا اميدوار است با ارتباط دادن افراد به يكديگر، نياز اساسي انسان براي برقراري ارتباطات اجتماعي را پاسخ دهد و بين مردم واطلاعات موردنياز آنها پلي برقرار سازد. يورما اوليلا مديرعامل شركت مي گويد: «مأموريت ما مرتبط كردن انسانها با يكديگر است. اين بيش از يك عبارت تبليغاتي است. اين نشان مي دهد ما چه مي‌كنيم و چه نفعي به مشتريانمان مي رسانيم. كه هستيم و چه چيزي ارائه مي دهيم. اين قطب نماي ماست. ما از آن به عنوان موتور محرك كسب وكار خود درجهت ارائه ارزش به مشتريانمان استفاده مي كنيم».

ويژگيها
در اولين سالهاي قرن بيست ويكم، نوكيا به دو گروه كسب و كار تقسيم شد: تلفن هاي همراه و شبكه ها. در كنار اين دو حوزه، يك مركز تحقيقات مستقل (N.R.C) و سازمان سرمايه گذاري هاي مشترك (N.V.O) نيز وجود دارد. ساختار جديد گروههاي كسب وكار در نوكيا عبارت است از:
1 – تلفن همراه؛ 2 – شبكه ها؛ 3 – بخش سازمانها؛ 4 – محيطهاي چندرسانه اي.

فرهنگ و ارزشهاي سازماني
«ارزشهاي نوكيا» جزء كليدي «راه نوكيا» محسوب مي شود. بيانيه ارزشهاي نوكيا درقالب NOKIA CODE OF CONDUCT در 1997 منتشر گرديد و آخرين ويرايش آن در سال 2005 صورت گرفت. سه پايه اصلي فرهنگ سازماني و ارزشها در نوكيا عبارت است از:
1 – رضايت مشتري؛
2 – احترام به انسان؛
3 – يادگيري مستمر و كاربردي.
اين ارزشها، كاركنان را در سراسر جهان به حركت وامي دارد. نوكيا بر اين باور است كه با اين ارزشها مي تواند محيطي خلق كند كه كاركنان احساس كنند انگيزه و ارزش و آرامش دارند. نوكيا داراي يك ساختار تخت و شبكه‌اي و غيرسلسله مراتبي است كه سرعت وانعطاف پذيري لازم در تصميم گيريها را ميسر مي سازد. در نوكيا هركس مي تواند اشتباه كند. باتوجه به بازبودن فضاي شركت، براي كاركنان فرصت مساوي در طرح ايده هاي جديد و ريسك پذيري فراهم است.

منابع انساني
تعداد كاركنان شركت در سال 2002، 51 هزار و 748 نفر و در سال 2005، 55 هزار و 505 نفر بوده است. از اين تعداد 41 درصد در فنلاند و بقيه در ساير نقاط جهان مستقر هستند. در سال 1987، 70 درصد كاركنان در فنلاند حضور داشتند. حدود نيمي از كاركنان در محدوده سني 40 – 30 سال و حدود 73 درصد آنها كمتر از 50 سال سن دارند. در زمينه منابع انساني، شركت نوكيا توجه به ارزشهاي سازماني، بازبودن فضاي كار، توسعه شغلي، مديريت عملكرد، تنوع و موازنه بين كار و زندگي را عوامل بسيار مهم در جذب، نگهداري و انگيزش كاركنان مي داند. نوكيا درعملكرد و رضايت شغلي وكيفيت زندگي كاركنان به موازنه بين محتواي كار وعلائق و نيازهاي كاركنان مي‌انديشد.
اوليلا مديرعامل شركت در زمينه اثرات مثبت و موثر تنوع نيروي انساني در شركت مي گويد: «ما به سمت دنياي متحرك (MOBILE WORLD) مي رويم كه در آن انسانها درهر جا و هر زمان توانايي برقراري ارتباط با اطلاعات نامحدود را خواهند داشت. اين بدان معناست كه بازار ما «جهان» است، بنابراين تنوع نيروي انساني، عرصه مهمي از كسب وكار ماست. بهترين افراد را مي توان از مليتهاي متنوع و زمينه هاي فرهنگي متفاوت برگزيد. ما بايد تنوع بازار را در سازمان خود متجلي و منعكس كنيم تا مطمئن شويم كه نيازهاي همه مشتريانمان را درك مي كنيم. براي موفقيت در بازار متنوع، خلاقيت عامل كليدي است. تيم هاي متنوع خلاق تر هستند و راه حلهاي بهتري براي مسائل پيدا مي كنند تا تيم هاي يكدست وهمگن».
شركت نوكيا نشستي سالانه به صورت جهاني براي كاركنان خود ترتيب مي دهد كه به عنوان «به شما گوش فرامي‌دهيم» (LISTENING TO YOU) معروف است و شركت از اين راه بازخورد خوبي از كاركنان به دست مي‌آورد. همچنين سيستم «از منابع انساني بپرسيد» (ASK HR) در شركت برقرار است كه پرسشهاي مكتوب كاركنان درزمينه منابع انساني، همواره پاسخ داده مي شود.

فناوري و R&D
در دهه 1980، كايرامو قهرمان فرهنگ سازماني و جامعه اطلاعات محور بود و مي خواست كه در آموزش و تحقيقات سرآمد باشد. پس از سال 1993، تحت رهبري او، تمركز و توجه به موضوع تحقيق و توسعه و فناوري برجسته شد. آنچه شركت نوكيا را سرآمد صنعت ارتباطات راه دور كرد موفقيت در فناوري هاي ديجيتالي NMT وGSM در تلفن همراه بود. طراحي پلت فورم نرم افزاري سري 60 كه بيش از 60 درصد سازنده هاي تلفن همراه تاكنون تحت امتياز آن كار مي كنند گام مهمي در توسعه شركت بود. فناوري نسل سوم شبكه ها براي تلفن همراه، WCDMA است كه توسط نوكيا طراحي و عرضه شده است. نوكيا اولين طراح قابهاي قابل تعويض تلفن همراه درجهان و مبدع و عرضه كننده محصولات جانبي آن است.
تحقيق و توسعه (R&D) در نوكيا با مشاركت دانشگاهها و ساير شركتها انجام مي شود. در پايان دهه 90 يك سوم كاركنان نوكيا در بخش تحقيق وتوسعه در 44 مركز و 12 كشور – علاوه بر مركز تحقيقات نوكيا – كار مي كردند. در ابتداي سال 2005، 20 هزار و 722 نفر يعني حدود 37 درصد كاركنان درمراكز تحقيق و توسعه در سراسر دنيا كار مي كردند. در اين سال، نوكيا 8/3 ميليارد يورو يعني 8/12 درصد فروش خالص خود را صرف R&D كرده است. اين رقم در سال 2002، 10 درصد و در سال 1980، 2 درصد بوده است.
مركز آموزش نوكيا نيز به منظور تكميل اهداف و فعاليتهاي مركز تحقيقات نوكيا تشكيل شده است كه در آن خط‌مشي آموزش بين المللي تعيين شده و آموزش فناوري و ارتباط با دانشگاهها انجام مي شود. بسياري از كاركنان نوكيا درحين كار، مدارك بالاتر تحصيلي گرفته اند و اكنون با حمايت وزارت آموزش فنلاند، دانشگاه نوكيا تاسيس شده است.
كيفيت: شركت نوكيا، كيفيت را به منزله كليد بهره وري، سودآوري و افتخار مي داند و آن را در سه بعد جستجو مي‌كند: فرايند، محصول و مديريت. كيفيت درهريك از اين ابعاد مفهوم خاص خود را دارد و براي دستيابي به موقعيت رقابتي در سطح جهان، كيفيت درهمه اين ابعاد بايد رعايت شود. تعهد به بهبود كيفيت يك فرايند مداوم و قلب هر فعاليتي محسوب مي شود كه در نوكيا صورت مي گيرد. رمز حفظ موقعيت رهبري و رقابتي نوكيا درجهان جلو بردن موازي ومتوازن كيفيت و نوآوري است.
در بعد فرايند: هرچه كيفيت در فرايندها بهبود يابد، بهره وري كاري افزايش مي يابد. كيفيت در فرايند وسيله اي است براي ابداع راههايي براي مديريت پيچيدگي. به عبارت ديگر پيچيدگي، پايه اوليه نوآوري و ابداع است.
در بعد محصول: كيفيت در محصول يعني تاثير مثبت گذاشتن بر تجربه و درك مشتري.
در بعد مديريت: كيفيت براي هم سطح كردن نوآوري و بهبود بهره وري امري حياتي است. رويكرد نوكيا، مديريت فرايند و تركيب كردن توليد اقتصادي با چابكي ازطريق مديريت مدولار است.

فروش و سهم بازار
درآمد شركت نوكيا در سال 2005، 4/36 ميليارد دلار بود كه در فهرست جهاني FORTUN 500 در رتبه 130 جاي گرفته است. فروش خالص شركت در سال 2004، 4/29 ميليارد يورو بوده كه ازطريق فعاليت 55 هزار نيروي انساني و 15 كارخانه توليدي مستقر در 9 كشور به دست آمده است. درحالي كه فروش خالص به اروپا در دهه 80 و 90، حدود دو ميليارد دلار بود، اكنون به بيش از 30 ميليارد دلار رسيده است. سهم فروش در بازار آمريكا 4/3 ميليارد، چين 6/2، انگلستان 2/2، آلمان 7/1، هند 3/1 و برزيل يك ميليارد يورو در سال 2004 بوده است. در اين سال، سود عملياتي 3/4 ميليارد يورو، سود قبل از عمليات 7/4 ميليارد يورو وسودخالص 2/3 ميليارد يورو بوده است كه 77 درصد آن به حوزه تلفن همراه، 21 درصد به حوزه شبكه ها و 2 درصد به ساير حوزه هاي فعاليت برمي‌گردد.
هم اكنون 38 درصد بازار جهاني گوشيهاي تلفن همراه دراختيار نوكيا قرار دارد. نوكيا طي 20 سال گذشته بيش از دو ميليارد دلار در چين سرمايه گذاري كرده است و بزرگترين صادركننده گوشي به چين محسوب مي شود. چين داراي بزرگترين بازار تلفن همراه درجهان است. درحال حاضر حدود 400 ميليون نفر مشترك دارد. پيش بيني آن است كه تا سال 2010 اين رقم به 650 ميليون نفر برسد.
مديرعامل: مديرعامل و رئيس هيئت مديره نوكيا، «يورما اوليلا»ست. اوليلا متولد 1950 (56 ساله) در فنلاند شخصيت استثنايي است كه شركت توانست تحت هدايت او مقام اول را در فناوري و بازار تلفن همراه جهان در سال 1998 كسب كند و تاكنون پايدار نگه دارد. او نوكيا را از سازنده كاغذ و چكمه هاي لاستيكي به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه درجهان تبديل كرد. «اوليلا» در سه رشته مدرك دكترا دارد: علوم سياسي، اقتصاد، فناوري‌هاي علمي، ضمن آنكه شيفته ادبيات نيز هست. او در سال 1985 از شعبه CITIGROUP در فنلاند كه بزرگترين بانك جهاني آمريكايي محسوب مي شود به عنوان مديرعمليات بين المللي به نوكيا پيوست. يك سال بعد او نايب رئيس بخش تلفن همراه و عضو هيئت مديره شد. از سال 1992 تا 1999 به عنوان مديراجرايي شركت و از 1999 تاكنون به عنوان مديرعامل و رئيس هيئت مديره نوكيا مشغول به كار است. مشخصه ويژه سهم و كار او قطع حركت سنتي نوكيا در كسب و كار و تمركز شديد بر ارتباطات راه دور بود. بديهي است اين حركت در آغاز بسيار مشكل مي نمود اما بعدها مشخص شد كه حركت و جهت او كاملا درست بوده است. «اوليلا» در دهه 90 موفق شد نوكيا را به جايگاه يك شركت كلاس جهاني برساند. ديدگاه «اوليلا» يعني مديريت فعال و فداكاري و همت براي توسعه پايدار باعث تحسين و احترام جهانيان شده است. اسطوره فنلاندي ها براساس آمارهاي مجله فوربس (FORBES) مقام اول پردرآمدترين مدير اروپا را داراست. به دليل تحصيلات چندگانه، سبك مديريتي او سيستمي و پايدار بوده است. او بيانيه جامع ارزشهاي نوكيا را معرفي كرده است. تيم مديريتي كه با او كار مي كند كاملا همراه و هماهنگ هستند. «اوليلا» توانسته بين فرهنگ رهبري مبتني بر ارزش و مديريت كاركنان مبتني بر واقعيت موازنه برقرار كند.
«اوليلا»، خود وجوه تمايز شركت نوكيا را چنين برمي شمرد:
-گسترش و رشد محصولات؛
-وسعت فعاليتهاي تحقيق و توسعه؛
-سرعت پاسخگويي به نياز متغير مصرف كنندگان؛
-تمركز بر طراحي و سهولت كاربرد.
او نقش نيروي انساني را در موفقيت كنوني شركت چنين بيان مي كند: «استعداد و كوشش كاركنان ما بنيان موفقيت ما در سرآمد شدن در عرصه ارتباطات راه دور است. ما كار مي كنيم كه مطمئن شويم كاركنان ما درجهت نيل به اين موقعيت و حفظ آن با انگيزه و متعهد به ارزشها باقي مي مانند. با اجراي كسب و كار به صورت مسئولانه، نوكيا مي تواند سهم مهمي در توسعه پايدار و ايجاد پايه هاي رشد اقتصادي داشته باشد. «اوليلا» معتقد است «در عرصه بازار تلفن همراه، هر انسان به صورت بالقوه يك مشتري محسوب مي شود». درعين حال هنوز خدمات تلفن همراه به كمتر از 30 درصد مردم جهان تعلق دارد. درحال حاضر 6/1 ميليارد نفر در دنيا تلفن همراه دارند و طرح نوكيا، رساندن اين عدد به 3 ميليارد تا سال 2008 است. «اوليلا»، چين، هند، روسيه، برزيل، آفريقا و آمريكاي لاتين را ظرفيتهاي بالقوه براي توسعه دراين زمينه مي داند و معتقد است «هميشه اين مصرف كنندگان هستند كه تصميم مي‌گيرند كدام خدمات رشد كند. ديگر نمي توان مصرف كنندگان را با ارائه خدمات ساده اي همچون پيام كوتاه (SMS) جلب كرد.

چشم انداز آينده
«يورما اوليلا»، مديرعامل فعلي در ژوئن 2006 (خرداد 85) از شركت نوكيا به شركت انگليسي – هلندي رويال – داچ – شل خواهدرفت و به عنوان عضو هيئت مديره به كار خواهدپرداخت. جانشين او، پكا كالاسو (PEKKA KALLASVUO) خواهدبود كه 20سال سابقه كار در نوكيا دارد. نوكيا بر اهميت تمركز بر روي نيازهاي مشتري، مديريت ريسك و حفظ ونگهداري تصوير ذهني شركت در جامعه تاكيد دارد. به دليل وجود برند قوي و شناخته شده، محدوده متنوع محصولات، طراحي نوآورانه محصول، وجود كاركنان ماهر، تعهد عمومي به رشد و توسعه و سرمايه گذاري هاي موثر در تحقيق و توسعه، انتظار مي رود كه در آينده، نوكيا سهم بازار را حفظ كند وبه موفقيتهاي خود در جايگاه سرآمد حوزه تلفن هاي همراه درجهان ادامه دهد. اين نتيجه گيري اميدوارانه چه ميزان تحقق خواهديافت، بايد ديد رفتن اسطوره فنلاندي ها از شركت، چه تاثيري در نوكيا خواهدگذاشت.

جامعه انساني، امروز و همچنين در آينده بر اساس دانش استوار است. توليد دانش از جمله مهمترين فعاليتهايي است كه براي شركت هاي بزرگ چند مليتي و به طور كلي براي جامعه ايجاد ارزش مي كند. در حال حاضر دانش، بزرگترين دارايي يك سازمان تلقي مي شود كه با به كارگيري صحيح مي تواند نقش بسيار موثري در موفقيت سازمان ايفا نمايد.
نقش دانش و بخصوص دانش ضمني(tacit knowledge) در ايجاد مزيت رقابتي ، بهبود عملكرد و درنهايت موفقيت يك سازمان، اهميت فوق العاده اي دارد.امروزه موضوع توليد دانش در كليه سازمانها و موسسات در حال شكل گرفتن است و در برخي موارد دامنه آن به مسائل برون سازماني و حتي فرا مرزي گسترش يافته است. از آنجايي كه مديريت دانش به موضوع تجارت بين الملل مرتبط است، يكي از مهمترين مسائل در اين زمينه كمبود هايي است كه در ابعاد فرايند محور و مسائل تكاملي دانش سازماني وجود دارد.

مديريت دانش در شركتهاي چند مليتي سنتي
مسئله پيچيدگي بازار علاوه بر پيشرفتهاي داخلي سازماني، موجب تغيير روش در سازماندهي فعاليتهاي داخلي و خارجي شركتها در خصوص داراييهاي ملموس و غيرملموس شده است.
در شركتهاي چند مليتي سنتي ، اطلاعات جزء اولين دارايي هاي غيرملموس محسوب مي شود. از مهارتهاي مديريت دانش در جهت سفارشي نمودن اطلاعات (customize) به صورت متمركز و به طور مشخص براي انتقال فوت و فن كاري به بازار هاي جديد استفاده مي شود. اين رويكرد بر اساس استراتژي جهاني شدن و بين المللي نمودن برمبناي صادرات بنا نهاده شده واز دهه 1960 در بسياري از شركتهاي ژاپني استفاده مي شد كه با استفاده از اين روش و بر اساس اثربخشي مقياس انتخابي(scale efficiencies) به ايجاد ارزش افزوده در حوزه‌هايي مثل توسعه محصول، تهيه و تدارك و توليد پرداخته اند.

مديريت دانش و IT در شركتهاي چند مليتي سنتي
شركت چند مليتي سنتي براي كسب و ذخيره اطلاعات مربوط به كاركنان، مشتريان، رقبا، تامين كنندگان و قوانين سازماني ازIT استفاده مي كند. اين اطلاعات كه از طريق محيط داخلي يا خارجي كسب مي شود، معمولا" به عنوان اسناد يا داده هاي خام در سيستم هاي بزرگ بانك اطلاعاتي، انبار داده ها و يا با به كارگيري برنامه هاي نرم افزاري مديريت اسناد ذخيره مي شود. نرم افزارهاي اطلاعاتي مربوطه ارائه دهنده منابع اطلاعاتي متمركز، فرايندها و مهارتهاي عملياتي يا توليد دانش توسط گروههاي تسهيل كننده يافت اسناد و انتشار دانش هستند. دفاتر مركزي (HQ) به عنوان كارگزاران اطلاعاتي (information brokers)عمل مي‌كنند كه مسئوليت هماهنگي و كنترل جريان اطلاعات را جهت كسب سود در مقياس اقتصادي توليد و خدمات (economies of scale) برعهده دارند.

مديريت دانش در شركتهاي چندمليتي شبكه اي(شبكه هاي دانش)
عموم براين باورند كه دليل عمده وجود شركتهاي چند مليتي، قابليت انتقال و استفاده ازدانش به طور اثربخش در محيط بين سازماني (intra- corporate) است. سازمانهاي چند مليتي برجسته كنوني، به روش شبكه اي به دانش دستيابي پيدا مي‌كنند زيرا منابع مزيتهاي رقابتي غالبا" خارج از شركت آنها و در شبكه ارتباطاتي كه شركت در آن نهادينه شده است، يافت مي شود.
در شركتهاي شبكه اي، دانش به عنوان اصلي ترين دارايي داراي ارزش افزوده شناخته شده است زيرا سازمانها با پشت سرگذاشتن محيط كاملا" رقابتي و تجارت جهاني ، در جستجوي فرصتهاي جديد بازار هستند . اين موارد مي تواند دليلي بر شكل گيري هم پيمانان مشترك در دهه 1990 باشدكه به دليل اهداف مبتني بر دانش برانگيخته شد. منطق ايجاد پيمانهاي مبتني بر دانش، ايجاد اثرات هم افزايي از طريق تركيب موثر پايگاههاي دانش شركتهاي هم پيمان است. درنتيجه انتظار مي رود پايگاههاي دانش شركتهاي مرتبط گسترش يابد زيرا شركتها به طور همزمان بهترين راهكارها را مبادله نموده و قابليتهاي مبتني بر دانش جديد ايجاد خواهند نمود كه درنهايت موجب تسهيل در امور روزمره كاري خواهد شد.
«بنگاههاي اقتصادي برنامه هاي كاربردي مختلف IT از قبيل سيستمهاي هوشمند كسب و كار را به كار مي گيرند تا از اين طريق حجم عظيم اطلاعات را شناسايي و تجزيه و تحليل كنند».
در شركتهاي چند مليتي كه به صورت شبكه اي سازماندهي شده اند، دانش ثبت، كدگذاري، ذخيره و طبقه بندي مي شود تا در كل سازمان جهت كاربردهاي مختلفي مورد استفاده قرار گيرد. به منظور پشتيباني از دانش به روز، دستيابي به آن معمولا" به اعضاي گروه محدود مي شود، اما به دليل مبادلات چشمگير دانش در شركتهاي چند- مليتي با طرف هاي خارجي از قبيل مشتريان، تامين كنندگان، توزيع كنندگان و حتي رقبا مي‌توان دسترسي موقت اطلاعاتي را به برخي بخشهاي خارج از گروه ارائه كرد. بنگاههاي اقتصادي برنامه هاي كاربردي مختلف IT از قبيل سيستمهاي هوشمند كسب و كار را به كار مي گيرند تا از اين طريق حجم عظيم اطلاعات را شناسايي و تجزيه و تحليل كنند.

مديريت دانش در شركتهاي كسب و كار الكترونيك
نوآوري و به كارگيري خلاقيت از جمله امور كليدي مهارت هاي مديريت دانش در شركتهايي است كه به عنوان «شركتهاي الكترونيكي (e-companies)» نام برده مي شوند. در چنين حالتي، تمركز از محصول به فرآيند تغيير يافته و دانش و اطلاعات تنها در صورتي به عنوان دارايي هاي سودمند محسوب مي شوند كه با قابليت «نوآوري» يكپارچه شوند. از آنجايي كه مشتريان به طور چشمگيري نياز به راه حلهاي منحصر به فرد كسب و كار دارند كه متناسب با شرايط خود(tailored) بوده و به موازات آن سيستم ارزش افزوده شركت نيز گسترش يابد، شركتهاي چند مليتي از طريق ايجاد شرايط براي شكوفايي نوآوري مبتني بر همكاري (collaboration driven) درجستجوي توسعه بازارها و صنايع كاملا" جديد هستند.
درنظر گرفتن شركتهاي چند مليتي به عنوان يك كسب و كار الكترونيك با ايجاد سيستم هاي مديريت دانش گسترده در صنعت درارتباط بوده و دستيابي سريع به دانش و اطلاعات چند لايه اي (multi-layered) را در ميان كاركنان دانش(knowledge workers) امكان پذير مي سازد. محور اصلي اين نوع كسب و كار الكترونيك، اينترنت است كه درواقع به يك پلتفرم مركزي براي كسب و كار الكترونيك در كل سيستم ارزش افزوده تبديل مي شود. برنامه هاي كاربردي IT كه امكان دسترسي به گزارشهاي آماري تحليلي را ازطريق وب امكان پذير مي كنند(از قبيل فرآيند هاي تحليلي online، سيستمهاي تحليلي كسب و كار و سيستم واسطه اي كاربرمجهز به مرورگر)،از پيش در دست ايجاد و استفاده توسط سازمانهاي پيشگام و داراي تكنولوژي پيشرفته بوده است.

الزامات مديريتي
مجزا كردن دانش از توسعه اطلاعات و تكنولوژي ارتباطات معاصر امري بس مشكل بوده و افراد بسياري تكنولوژي را به عنوان يك عامل مهم و توانمند در مديريت دانش تلقي نموده اند. در صورت داشتن يك هدف كاملا" معين و صحيح به لحاظ فرهنگي و مالي، مي توان از پايگاه داده ها، سيستم هاي واسطه اي مورد استفاده كاربران، اينترانت و ديگر منابع رسمي دانش و شبكه هاي الكترونيك براي توليد دانش و به اشتراك گذاري آن در ميان افراد يا بين سازمانها استفاده كرد.
درصورتي كه اين ابزار به طور دقيق معرفي و هدايت شود، فرصتهاي مطلوبي جهت يادگيري ارائه كه نهايتا" منجر به ايجاد ارزش مي شود. اگرچه اين حقيقت نيز نبايد ناديده گرفته شود كه مديريت دانش عمدتا" بر الگوها، مهارتها و فرايند هاي اجتماعي استوار بوده و فراتر از تكنولوژي ها و زيرساختار هاي وابسته به كامپيوتر است.
تصور مديريت اثربخش در شركتهاي چندمليتي امروز بدون ارائه مهارتهاي مديريت دانش متناسب امري بعيد به نظر مي رسد. شركتهاي چند مليتي سنتي به دنبال «توسعه مزيتهاي رقابتي جهاني از طريق دستيابي به اطلاعات متمركز» مي باشند، درحالي كه شركتهاي چند مليتي شبكه اي عمدتا" به صورت« سازمان هاي يادگيرنده يكپارچه» عمل مي كنند.
چالش مديران شركتهاي چند مليتي، تضمين هماهنگي مهارتهاي مديريت دانش با پيكره بندي ساختاري متناسب و الگوهاي ارتباطي ايجاد و بكارگرفته شده در درون شركت و نيز ارائه پويندگي رقابتي (competitive dynamics) در صنعت به شكل كلان است. در اين ميان شناخت اهميت اين ابعاد به عنوان عناصر سيستم و پيروي دقيق از پويايي در سيستم مربوطه، از مهم ترين چالشها در شركتهاي چندمليتي است. اگر به عنوان مثال، پيكره بندي ساختاري و الگوهاي ارتباطي در جهتي متفاوت از سيستم مديريت دانش و IT طراحي شود و يا هريك از اين عوامل با پويندگي رقابتي در صنعت فاصله داشته باشد (كه شركت در آن نهادينه شده است)، كل سيستم از هم فرو خواهد پاشيد. به منظور دستيابي به هماهنگي و هم افزايي مثبت جهت يكپارچگي عناصر مجزا و نيل به يك سيستم عظيم تر، نياز به پيوند عوامل مختلف است. تنها در اين صورت است كه مديريت اثربخش دانش جزء مهمي از مزيت رقابتي مستمر خواهد شد.

نتيجه
در مقاله حاضر، پويايي مديريت دانش تشريح شده است. با توجه به يك مضمون مشترك در اين مطالعات، وجود تغييرات اساسي درمحيط رقابتي از يك سو اثربخشي گرايشهاي سنتي شركتهاي چندمليتي را كاهش داده و از سوي ديگر نياز حركت به سوي ساختارهاي شبكه اي را افزايش داده است. با توجه به ابعاد تكاملي شركتهاي چندمليتي، نوع سوم شركتهاي چندمليتي با زيرساخت مجازي و بر مبناي مدل كسب و كار الكترونيك معرفي شده است. اين مقاله چنين استدلال مي كند كه با توجه به مرزهاي سازماني و ملي، اين مدل براي سازماندهي فعاليت هاي مديريتي و نهايتا"در اقتصاد دانش برمبناي وب(web-based knowledge economy) متناسب تر است. با درنظرگرفتن اين نكته كه شركتهاي چندمليتي سنتي تمايل به مديريت بر مبناي اطلاعات متمركز دارند، بهتر است كه شركتهاي چندمليتي شبكه اي به صورت سازمانهاي يادگيرنده يكپارچه مديريت و شركتهاي چند مليتي برمبناي كسب و كار الكترونيك نيز به صورت انجمن هاي مجازي فاقد حدومرز مديريت شوند . در اين مقاله انواع بنگاههاي چندمليتي ازقبيل شركتهاي سنتي، شبكه اي و كسب و كار الكترونيك ازيكديگر متمايز شده اند. همچنين به ابعاد استراتژيك،فني،سازماني و انساني مديريت دانش و تفاوت هريك از آنها در سه مدل مختلف شركتهاي چندمليتي نيز اشاراتي شده است.

فناوريهاي نوخاسته و پيشامدهاي آينده 
تا پايان قرن آينده ، انسانها ديگر هوشمندترين و توانمندترين موجود اين سياره خاكي نخواهند بود. اما من مي خواهم قبل از اين رويداد به اين واقعيت اشاره كنم كه اين گفته به چگونگي تعريف ما از انسان بستگي دارد.
"كرزويل ،1999"

ما در اوايل قرن بيست و يكم و ورود به دوران نوآوريهاي "موج سوم " با شرايطي روبه رو خواهيم شد كه تمامي ابعاد وجود انسان را عميقا تحت تاثير قرار مي دهد. صاحب نظران بر اين عقيده اندكه اين دوره گذار فناوري به طور بالقوه اساسيترين دوره گذار در تاريخ بشر است كه جانشين دوره هاي كشاورزي و صنعتي مي شود. به عبارت ديگر، بشردر اين گذار با تغييرات بنياديتري مواجه خواهدشد "كرزويل ، 1999، وارويك 1998". محيطكار و زندگي خانوادگي ما در سالهاي اخير به طورمستقيم دستخوش تغيير اساسي شده است .همان گونه كه ماهيت تيلوري سازمانها و حتي "كار" به طور غيرقابل بازگشتي تغيير كرده است ،اين تغييرات نيز پيش درآمد تغييرات بنياديتري درآينده خواهند بود. تام پيترز، چند سال پيش ، تاثيراين تغييرات را بدين گونه بيان كرد: "در سايه پيشرفت فناوري ، دنيا در حال ديوانه شدن است وروز به روز ديوانه تر مي شود و تا چند سال آينده ديوانه به توان دو خواهد شد" "به نقل از تاچ ووودمن ، 1993". سه مثال بارز از اين رويدادها،رويدادهاي روزهاي يكشنبه23 فوريه سال1997، دوشنبه 12 مي سال 1997، و 24 اوت 1998 است . اين سه روز مهمترين تاريخ در روندتكامل انسان به شمار مي روند. چرا؟ زيرا در 23فوريه سال 1997، دالي ، اولين گوسفند شبيه سازي شده به دنيا آمد; در 12 مي 1997 نرم افزار ديپ بلو3شركت آي بي ام ، گري كاسپاروف ، قهرمان شطرنج جهان را شكست داد; و در 24 اوت 1998 در بدن پروفسور وارويك ، استاد دانشگاه ريدينگ ، يك بافت مصنوعي كار گذاشته شد كه وي را به طورمستقيم به كامپيوتر وصل مي كرد.
عوامل متعددي در پيشرفت و شتاب نوآوريهاي فناوري موج سوم موثر بوده است . ازجمله مهمترين اين عوامل مي توان از اشتهاي سيري ناپذير انسان براي كنجكاوي در مورد محيطخود و توانايي بي نظير وي براي استفاده از ابزار ونوآوري در ابزار نام برد. ساير عوامل عبارت اند ازجهاني شدن كسب و كار، تكامل اقتصاد دانش ،رقابت فزاينده در بازار و نيازهاي متغيرمصرف كنندگان و مشتريان . شايان ذكر است كه پيشرفت شتابان فناوريهاي كامپيوتري نوع كار وزندگي افراد و نحوه عملكرد شركتها را براي هميشه تغيير داده است .
امروز سازمانها انعطاف پذيري لازم براي تجديد ساختار سريع ، متناسب با تغييرات محيطرقابتي و نيازهاي مشتريان ، پيدا كرده اند. سازمانها،با بهره گيري از فناوري پيشرفته ، بيش از هر دوره ديگري در تاريخ بشر، به فرصتهاي ارتباطي وانجام معاملات تجاري كارآمد و موثر دسترسي پيدا كرده اند "دانيلز، 1995". آخرين و مهمترين عامل ، سرعت است . اين عامل به طور عمده اي موج كنوني نوآوري در فناوري را تسريع كرده است . مثال بارز اين موضوع رشد قدرت محاسبات در قرن بيستم است .
رشد نمايي محاسبات طي سالهاي 1900-1998، مخصوصا رشد شتابان در دو دهه آخر قرن بيستم نشان مي دهد كه چگونه قدرت پردازش كامپيوتر رشد كرده است . مهمتر اين كه اين رشد تا سال 2020 كه تا آن زمان "قانون مور"در مورد رشد مدار مجتمع اعتبار دارد ادامه خواهدداشت "در اين زمان فناوري تراشه 4 مبتني برسيليكون به محدوديتهاي عملياتي خود خواهدرسيد". اين بدان دليل است كه ما در آستانه ابداع فناوريهاي قدرتمندي هستيم كه به اين فرايندشتاب بيشتري خواهند بخشيد. اينترنت مثال بازري از تاثير اين فناوريهاست . اينترنت تارعنكبوتي از ميليونها كامپيوتر است كه توسطماهواره هاي مخابراتي ، شبكه هاي زميني تار نوري و خدمات گسترش يابنده وسايل بي سيم به هم متصل شده اند. خاستگاه اينترنت به بيست سال پيش و به وزارت دفاع ايالات متحد برمي گردد. درسال 1984 از پنتاگون به خارج "نشت " و به سرعت گسترش پيدا كرد و از اواسط دهه 1980ظرفيت آن هر سال دو برابر شده است . امروزحداقل 052 ميليون نفر در بيش از 160 كشور دنيابه اينترنت مستقيما دسترسي دارند و بسياري ديگر از طريق پايگاههاي تجاري 5 و مغازه هاي اينترنت 6 به آن دسترسي پيدا كرده اند. در اوايل دهه 1990، تعداد كاربران شبكه در ايالات متحد،ژاپن ، استراليا، نيوزلند و برخي كشورهاي اروپايي هر سال بيش از هزار درصد رشد داشته است "دوويت ،1995". اينترنت داراي برخي ويژگيهاي بي همتا و دگرگون ساز است و علي رغم تلاشهاي اخير مايكروسافت ، هيچكس "مالك " مستقيم آن نيست . اينترنت همگاني و كاملا دسترس پذيراست و هر كسي با سخت افزار و نرم افزار مناسب مي تواند به آن وصل شود. امروز، شركتهاي تجاري براي ورود به قلمروهاي اينترنت ثبت نام مي كنند و با آگاهي از اين كه فضاي مجازي مخلوق كامپيوتر در بيست سال آينده عامل اصلي رشداقتصادي خواهد بود، جاي پايي براي خود در اين تار عنكبوت جهاني 7 دست و پا مي كنند. شاهداين مدعا رشد انفجارگونه شركتهاي |COMدروال استريت و NASDAG در دو سال اخير است .آنهايي كه براي پيوستن به اين شبكه به سرعت اقدام نمي كنند خطر عقب ماندن از قافله اين كاروان انقلاب اطلاعاتي را به جان مي خرند و در فشارناشي از هجوم همگان براي دسترسي به بزرگ راه اطلاعات كنار زده مي شوند "تعبير بزرگ راه اطلاعات را اولين بار ال گور، معاون رياست جمهوري امريكا، در سال 5991 به كار برد".
فضاي مجازي نحوه برقراري ارتباط ميان افرادو انتشار اطلاعات در سازمانها را از اساس دگرگون كرده است . ما سياره زمين را با يك شبكه تارعنكبوتي جهاني پوشانده ايم كه در آن همه مي توانند با هم ارتباط بگيرند، با هم كار بكنند و به كسب و كار بپردازند. در عصر اطلاعات ، برخلاف عصر صنعتي موج دوم ، برقراري ارتباط ميان كاركنان ، همين طور ميان كاركنان و مشتريان آنها،يا حتي ميان كاركنان و سازمانهاي استخدام كننده آنها ديگر نيازمند ارتباط فيزيكي نيست . روح برابري خواهي فضاي مجازي عملا باعث ايجاديك زمين بازي تخت و هموار شده است كه در آن همه افراد، با پايگاههاي طبقاتي متفاوت ، همزمان مي توانند به طور مستقيم و فوري نه تنها به صورت فرد با فرد "كه در عصر صنعتي موج دوم رايج بود" بلكه به صورت فرد با جمع و جمع باجمع ارتباط برقرار كنند. اين شبكه هاي اطلاعات سازمانها را به صورتهاي ديگري نيز دگرگون خواهند كرد و با ايجاد ارتباطات وسيع و فراگير،تعداد مناسبات تجاري كنوني را به صورت نمايي افزايش خواهند داد. اين مناسبات منشامحصولات ، خدمات ، ايده هاي نو و اطلاعات فراوان خواهند شد. آرايه هاي وسيع حاصل درفضاي مجازي پيشاپيش زمينه لازم براي انقلاب در روابط ميان انسانها را فراهم كرده است . هم اكنون امكانات بالقوه اينترنت در حال تحقق يافتن است .دانجنز چند ـ كاربري 8، تلفنهاي ايريديم ،پايگاههاي بي سيم داده ها، برنامه هاي خودگردان دسته جمعي 9، وب VT، تلفنهاي ماهواره اي واحساسگرهاي 10 حالت جامد كنترل از راه دور به يك آستانه بحراني نزديك مي شوند و پس از گذراز اين مرحله جهاني خواهند شد.
فناوريهاي كامپيوتري تكامل سيستمهاي ارتباطي را شتابانتر كرده اند. اين سيستمها بسياركوچك و فراگير شده و در محيط زندگي ما ادغام شده اند "كلي ، 1998". تراشه هاي كامپيوتري ، به قدري توانمند، ارزان و كوچك شده اند كه به زودي در داخل تمامي كالاهاي مصرفي ما، از پوشاك گرفته تا مصالح ساختماني ، كار گذاشته خواهندشد. كامپيوتر، آن گونه كه ما اكنون مي شناسيم ، به تدريج در وسايل زندگي ما ادغام خواهد شد و،درست همان طور كه در اوايل اين قرن موتورهاي برقي كوچك به درون وسايل روزمره زندگي مارخنه كرد و به صورت "نامرئي " درآمد، عملا واردزندگي ما خواهد شد.
مثال ديگري كه نشان دهنده فراگير بودن اين فناوري است ، واقعيت مجازي نام دارد "كيمبل ،1996". طي چند سال گذشته ، اين موضوع تنها در داستانهاي علمي ـ تخيلي و فيلمهايي چون "مردچمن زن "11 و "ياديار..."12 ديده مي شد. اما در آينده نزديك ، احتمال مي رود كه اين واقعيت مجازي به يك ويژگي عادي در محيط كار بسياري از مردم دركشورهاي صنعتي تبديل شود. اكنون حدود يك دهه است كه در مورد پيش نمونه هاي مكانهاي گردهمايي مجازي مطالعه مي شود. نمايش نموداري ـ كامپيوتري يك سالن كنفرانس نمونه اي ازيك مكان گردهمايي مجازي است . كسي كه مي خواهد وارد اين مكان بشود بايد با پوشيدن لباسهاي مجازي "شامل يك كلاه الكترونيكي مخصوص و دستكشهايي از جنس داده " ارتباطمجازي برقرار كند. ديگر شركت كنندگان در اين اتاق ،به صورت تصاوير تمام نگاري 13 "سه بعدي " كه نزديك به ظاهر واقعي آنهاست ديده مي شوند. دراين اتاق مي توان راه رفت ، براي رساندن مطلب ازحركات اعضاي بدن استفاده كرد، به صورت ديگران خيره و وارد يك مذاكره ظاهرا "واقعي " شد. شركت كنندگان نيز مي توانند روي صندلي مجازي "بنشينند" قلم مجازي "بردارند"، روي تخته مجازي "بنويسند" و برگهاي يادداشت مجازي به همديگر"بدهند". با استفاده از دستكشهاي داده اي حساس مي توان اجسام مجازي را لمس و نيروي وزن آنهارا "احساس " كرد. بنابراين وسايل موجود در يك مكان گردهمايي مجازي را مي توان به صورت فردي يا جمعي در دست نگه داشت ، بررسي كرد وتغيير داد. بدين ترتيب افراد در سرتاسر دنيامي توانند در يك محيط مجازي با يكديگرملاقات كنند و با هم همكاري داشته باشند.
تمامي شواهد حاكي از آن است كه مجازي سازي يك امر اجتناب ناپذير و تاثيرهاي آن برتمامي سازمانها بسيار عميق و بنيادين است .محيطهاي مجازي مي توانند موانعي را كه همواره انسان و فناوري را از هم دور نگه داشته است ازميان بردارند. صاحب نظران مشهور انقلاب فناوري ، همانند كرزويل "1999"، و وارويك "1998" پيشگويي مي كنند كه نوآوريهاي بازهم بنياديتر اين مرز ميان انسان و فناوري را ضعيفترخواهد كرد. يك نمونه از اين نوآوريها ورودچيزهاي مصنوعي هوشمند به صحنه زندگي بشراست . اين موجودات هوشمند از جمله مي تواننداحساسات و عواطف انسان را تعبير كنند و به آن پاسخ بدهند. هم اكنون در آزمايشگاه رسانه هاي جمعي ام آي تي در ايالات متحد و گروه تحقيقاتي انسان ـ ماشين زيمنس در آلمان پژوهش در مورداين كامپيوترهاي از لحاظ عاطفي هوشمند جريان دارد. آزمايشگاه ام آي تي ماشيني كه مي تواند باتعبير زبان بدن 14 انسان عواطف وي را احساس كندبا موفقيت توليد كرده است .
مرحله بعدي توسعه كوچكتر سازي هر چه بيشتر سخت افزار كامپيوتري با استفاده از فناوريهاي نانو15 است "ماشينهايي كه از اتمهاي منفرد ساخته مي شوند". ريز ـ ماشينهاي با ابعاد مولكولي خودمي توانند ماشينهايي از اتم بسازند. فناوريهاي نانونيز اساسي براي موج بعدي كامپيوترها تشكيل خواهند داد. باب كلارك ، استاد فيزيك تجربي دردانشگاه نيوساوت ويلز "استراليا"، در سال 1999اعلام كرد كه آنها اميدوارند تا سال 2003 اولين ماشين كوانتومي دنيا را بسازند و راه اندازي كنند.كامپيوتر كوانتومي ، در پردازش اطلاعات ، 100ميليون برابر سريعتر از قدرتمندين ابر كامپيوترهاي نسل كنوني است "تامسون ، 1998". برخي صاحب نظران پيشتاز معتقدند كه اين امر راه را براي توليداولين كامپيوترهاي كاملا هوشمند و احيانا خودآگاه هموار خواهد كرد "كرزويل ،1999". به اين ترتيب مردم در آينده نزديك خواهند توانست وظايف وتصميم گيريهاي معمولي را به يك چنين موجوداتي واگذار كنند.
موجودات خودآموزي به نام "ناوباتس "16 درحال توليد هستند. اين دستگاههاي پردازشگرمبتني بر شبكه هاي عصبي زيست شناختي هستندكه به دستگاههاي محاسباتي كوانتومي وصل مي شوند; خود دستگاههاي محاسباتي به دورتراشه هايي بسته مي شوند كه تا 269 درجه سانتيگراد "يعني فقط چهار درجه بالاتر از صفرمطلق " سرد شده اند. اين امر باعث مي شود كه اين موجودات بتوانند اطلاعات را برروي يك تك اتم ذخيره كنند. در ژوئيه سال 1998 دانشمندان بريتانيا اعلام كردند كه اولين قدم واقعي را درجهت ايجاد يك دستگاه عصبي مصنوعي برداشته اند. اين دستگاه دور يك پردازشگر عصبي الكترونيكي ساخته مي شود كه خود، همانند ساختاربنيادي مغز انسان ، از كانالهاي يوني سديم و پتاسيم درست شده است . در بريتانيا، پژوهشگران درژانويه 2000، ورود اولين "كامپيوتر دي ان اي " رابه صحنه زندگي بشر اعلام كردند. اين تحولات مارا قادر خواهد ساخت كه ظرف پنج تا ده سال ،نسل دوم موجودات خودآموز را توليد كنيم "ساندي تايمز وب سايت ، 42 نوامبر 1998".
سيبرنتيك نيز يكي ديگر از مرزهاي جديدفناوري است . اين رشته حاصل ادغام فناوري ودستگاههاي زيست شناختي است . اكنون وسايل الكترونيكي به راحتي در داخل مغز انسان كار گذاشته مي شود. يكي از اولين فناوريهايي كه ريز پردازنده هارا به بدن انسان پيوند زد، پيوند حلزوني گوش بودكه اولين بار در سال 1985 به واقعيت پيوست "كلرك ، 1999"; اكنون 20000 نفر در 50 كشورجهان از اين "گوش ماشيني "17 استفاده مي كنند. اين وسيله به طور مستقيم با دستگاه عصبي مركزي ارتباط دارد و در آينده نزديك مستقيما در داخل مغزكار گذاشته خواهد شد. توسعه كاشت نانو ـپردازنده هاي اصلاح شده ممكن است به يافتن راههايي براي گسترش حافظه ، سرعت تفكر يا حتي استفاده از اندامهاي حسي خارجي منجر شود. به عبارت ديگر، اكنون "سيم كشي ـ خيس "81 مستقيم مغز انسان امكان پذير شده است ; اين مسئله ديگرجزء داستانهاي علمي ـ تخيلي نيست . در آينده خيلي نزديك ، انتقال اطلاعات از كامپيوتر به مغزانسان و برعكس امكان پذير خواهد شد "وارويك ،1998". اخيرا وارويك اعلام كرد كه با پيوند وسايل نسل دوم به طور مستقيم به مغز خود خواهدتوانست با كامپيوتر خود ارتباط متقابل برقراركند"دانشگاه ريدينگ ، بخش سيبرنتيك وب سايت ،12 ژانويه سال 2000".
به طور خلاصه ، فناوريهاي جديد به جزء ذاتي زندگي عادي ما تبديل شده اند. اين فناوريها به تمامي وجوه زندگي ما رخنه كرده و با كسب كيفيت اندامهاي بدن ، در واقع ، به جزئي از بدن ماتبديل شده اند ; برعكس گذشته كه خارج از بدن قرار داشتند. اكنون كاملا اين امكان وجود دارد كه اين فناوريها سرانجام به مرحله اي برسند كه با"خود" ما تمايزناپذير شوند و در آينده اي ، كه چندان هم دور نيست ، حتي ممكن است جانشين انسان به عنوان اشرف مخلوقات بر روي اين كره خاكي بشوند. اثر اين فناوريها هم بر كاركنان و هم بر سازمانها عميق خواهد بود و اكنون چالش پيش روي مديران پيش بيني اين اثرها و تخفيف آنهاست "مك كالوم ، 1996".

اثر فناوريهاي جديد بر سازمانها
گستره وسيعي از عوامل ، از جمله نوآوري درفناوري ، جهاني شدن كسب و كار، افزايش رقابت و رشد بازارهاي جديد مصرف ، در رشد سريع فناوريهاي جديد موثر بوده است . فناوريهاي جديد، مخصوصا در مرحله همزيستي با بدن انسان ، نيروي محركه اصلي فضاي مجازي ، واقعيت مجازي و نسل جديد كامپيوترهاي خودآموزهوشمند هستند. بنابراين ، ما بايد درباره اثر بالقوه اين فناوريهاي جديد بر سازمانها و دنياي كار دركشورهاي صنعتي در بيست سال آينده چاره انديشي كنيم . از اين رو من در اينجا چند پيشگويي درباره اثرهاي فناوري در آينده مطرح مي كنم .
تقريبا تمامي سازمانهايي كه ما اكنون مي شناسيم در بيست سال آينده وجود نخواهندداشت يا از اساس دگرگون خواهند شد. تجزيه سازمانها و از بين رفتن آنها به دفعات زياد و به طور غير قابل پيشگويي ادامه خواهد يافت ."جنون ادغام "19 در ميان سازمانهاي بزرگ ديوان سالار موج دوم كه نتوانند با اقتصاد موج سوم سازگاري پيدا كنند، به صورتي بي امان ادامه مي يابد. آهنگ تغيير شتابان خواهد شد و به آشوب خواهد انجاميد و در برخي قسمتهاي دنياي شركت "محو" خواهد شد. "شركت مجازي "به صورت يك سازمان فوق العاده عادي درمي آيد و مسئله رفتن به "اداره " ممكن است براي بسياري از كاركنان به يك مسئله كاملا "قديمي "تبديل شود. اريكسون "و كساني ديگر" اين انقلاب در نحوه كار را با اطمينان خاطر پذيرفته است و به همين دليل بيش از نيمي از كاركنانش ، براساس ضوابط مشخص ، خارج از شركت كار مي كنند. بااستفاده از تلفن هوشمند و ديگر وسايلي كه فناوريهاي PC را با اي ميل ، دستگاههاي پردازش اصلي و ماهواره پيوند مي زنند عده بسيار بيشتري از كاركنان به صورت سيار به كار خواهند پرداخت .تعداد بسيار زيادي از ما بيشتر وقت كاري خود رايا در خانه خواهيم بود يا در حال سفر. در خدمات مالي ، تبليغاتي و مشورتي ، كاركردن در خارج ازاداره به يك هنجار تبديل خواهد شد.صاحب نظران پيشگويي كرده اند كه تا سال2010بيشتر از 60 درصد كاركنان در ايالات متحد از اين هنجار پيروي خواهند كرد، كه خود نشان ازبازگشتي به هنجارهاي كاري رايج در عصر پيش صنعتي است "دايسون ، 1997". بيشتر كاركنان چندين شغل خواهند داشت و همزمان با بيش ازيك كارفرما كار خواهند كرد; اين كاركنان به تجارت الكترونيكي 20 مي پردازند و در طول مدت كار خود سه يا چهار بار شغل عوض مي كنند.
خريد احتياجات منزل از طريق وب نيزافزايش خواهد يافت . هم اكنون 22/1 ميليون نفراز شبكه براي خريد استفاده مي كنند. حجم مالي اين صنعت در ايالات متحد در سال 1999 برابر88 ميليارد دلار امريكا بود. انتظار مي رود كه تاسال 2010 اين رقم به هزار ميليارد دلار برسد.كامپيوترهاي منزل ما به خرده فروشان وصل هستند و خريدهاي ما را انجام مي دهند. تا سال 2005، در كشورهاي پيشرفته صنعتي100 درصدمعاملات بانكي تمامي مشتريان با كامپيوتر انجام مي شود. نرم افزارهاي هوشمند مديريت روزانه حسابها، موجوديها، صورتحسابها، حقوق ، ماليات ،و حتي سرمايه گذاري و تصميمات مربوط به اوراق بهادار را به عهده خواهند گرفت و در نتيجه بسياري از حسابداران و مشاوران مالي بيكار خواهند شد وبه فكر پيدا كردن كار جديدي خواهند افتاد.
صنعت ارتباط راه دور جهاني هم اكنون يك صنعت 5ر3 هزار ميليارد پوند در سال است . حجم سرمايه مخاطره آميزي كه ايالات متحد در اين فناوريها سرمايه گذاري كرده است بين سالهاي 1990 و 1995 چهار برابر ديگر كشورها بوده است . تا پايان سال 2002، اين صنعت به يگانه بزرگترين صنعت دنيا تبديل خواهد شد "گرينوالد،1995"; تا سال 2003 حدود 600 ميليون نفرآدرس پست الكترونيكي خواهند داشت . هم اكنون تبادل اطلاعات روي وب هر 100 روز دو برابرمي شود. تا سال 2010 حداقل يك ـ سوم جمعيت جهان سايتهاي شخصي وب در اختيارخواهند داشت "تامسون ، 1998". در قرن بيست ويكم اينترنت عمده ترين رسانه ارتباطي خواهدبود ــ پست الكترونيكي ، كار، تلويزيون ،بانكداري ، مشورتهاي پزشكي ، آموزش در تمامي سطوح ، فراگيري ، خلاقيت و طراحي و حتي قرارملاقات شخصي از طريق اين رسانه انجام خواهدشد. در واقع ، موانع زباني وجود نخواهد داشت .ترجمه فوري زبان و گفتار به يك امر عادي تبديل خواهد شد و در واقع كامپيوترهاي "زيستي " ما، به اصطلاح ، مترجم سر ـ خود خواهند بود.
وسايل ارتباط شخصي در داخل بدن ما جاي خواهد گرفت . انسان ، از طريق فناوري ـ زيستي نوعي كيفيت انسان ـ ماشين 21 پيدا خواهد كرد. تاپايان اين دهه ، براي پيدا كردن محل ماهواره ها ومراكز راهبردي نظامي ، سربازان "سيم كشي ـ خيس "خواهند شد "وارويك ، 1998". ما خواهيم توانست از هر جاي اين سياره به صورت ديداري وشنيداري با همديگر ارتباط برقرار كنيم ."دستگاههاي از لحاظ واقعيت تكامل يافته "22جديد، كه در آنها براي غلبه بر "مريض سفر"23تصاوير نموداري بر جهان فيزيكي نهاده شده است ، يك احساس واقعي از حضور شركت كنندگان در يك "اتاق " را فراهم خواهند كرد; پيش نمونه هاي "موتور گرافيكي واقعيت نامتناهي "24م اكنون در شركتهاي بي ام و، ناسا، و دايملر ـكرايسلر ـ بنز آزموده مي شود. اين پيش نمونه هاممكن است با انتقال بي درنگ ديگر محركها، مانندبوي بدن انسان ، تكميل شوند. در نتيجه ، نسل كنوني فناوريهاي كنفرانس ـ ويدئويي به بايگاني تاريخ سپرده خواهد شد.
تا سال 2003 نقشه كل ژنوم انسان ــ نه فقط100000 ژني كه انسان را مي سازند بلكه توالي دقيق اجزاي تشكيل دهنده آنها، مشخص خواهدشد. ما خواهيم توانست گذر عمر را كند و شايدحتي متوقف كنيم . ما خواهيم توانست هوش ،ويژگيهاي شخصي ، قد و ظاهر فيزيكي افراد رادستكاري كنيم و حتي دستگاه "طراح بچه "25 توليدكنيم . حتي اين امكان وجود دارد كه در آينده يكي از شرايط استخدام ، تمايل متقاضي به انجام جراحي در مغز براي افزايش سرعت پردازش مغزو ظرفيت حافظه آن باشد. هم اكنون انجام عمل جراحي براي لاغري ، سلامتي و زيبايي در ايالات متحد به شدت رايج است ، زيرا كارمندان مسن ترمايل اند از اين بابت از همكاران جوانتر خود عقب نمانند. در بسياري از شركتهاي ايالات متحد،تصميم گيريهاي مربوط به ارتقا، استخدام و اخراج مبتني است بر زيبايي ظاهري ، اندام متناسب ،سلامتي و حتي شيوه زندگي "هولت و ديگران ،1995". اين فرايند گزينش احتمالا در آينده نه چندان دور گسترش خواهد يافت .
ديگر فناوري براي ما يك جسم "خارجي "نخواهد بود، بلكه به صورت جزئي از مبلمان ،ديوارها، ساختار شهر، پوشاك و حتي بدن مادرخواهد آمد. شبكه هاي هوشمند تمامي جنبه هاي زندگي ما را به هم مربوط خواهند كرد.كامپيوترهاي هوشمند و روباتهاي آگاه انجام تمامي كارهاي معمولي اداري و وظايف دنيوي مارا به عهده خواهند گرفت . ريزماشينهاي با ابعادمولكولي ، در واقع ، ماشينهايي از اتم توليد وتمامي توليد صنعتي و دستگاههاي توليد ما را ازاساس دگرگون مي كنند. كامپيوترها در سازمانهاانجام فرايندهاي توليد و طراحي بيشتري را به عهده خواهند گرفت "كرزويل ، 1999". نظارت برشهروندان از طريق دستگاههاي تشخيص صدا وچهره گسترش خواهد يافت . جوامع ـ كامپيوتري 26،شامل تمامي اين فناوريها، همچون جوامعي كه هم اكنون در سنگاپور و سايبر ـ جايا27 در مالزي ،سيليكون گلن 28 در اسكاتلند و دره سيليكون دركاليفرنيا، وجود دارد، رايجتر و پيش پا افتاده ترخواهد شد.
فناوريهاي جديد ممكن است باعث شوند كه كار انعطاف پذيرتر شود. كاركنان مي توانند بيشتراوقات كاري خود را خارج از اداره كار كنند. درگذشته وقتي در اداره بسته مي شد كسب و كارتعطيل بود. اين تعريف ميان كار و خانه براي بسياري از كاركنان ديگر مربوط به گذشته است PCهاي خانه اين امكان را ايجاد كرده اند كه كاركنان فراتر از ساعات كار سنتي به كار ادامه بدهند وبتوانند فعاليتهاي حرفه اي خود را به هر مكان وزماني كه مي خواهند گسترش بدهند. در حالي كه اين روش ممكن است بهره وري و بازدهي كارراافزايش دهد، به طور بالقوه باعث افزايش تنش وكاهش فرصتهايي مي شود كه طي آن كارگران بعد ازكار به رفع خستگي و تجديد قوا مي پردازند. طي دهه گذشته فشارهاي رواني و بيماريهاي ناشي ازتنش در تمامي جوامع صنعتي به صورت نگران كننده اي افزايش يافته و باعث افزايش غيبت ، كاهش بهره وري ، افزايش آهنگ جايگزيني كاركنان و كاهش كارايي بر اثر فشار كار زياد شده است "كوپر، 1999". شركتها ممكن است براي حفظ كاركنان خود نيازمند تدوين برنامه ها وسياستهايي باشند كه ميان كار و مسئوليتهاي خانوادگي توازن بهتري برقرار كند "فلمينگ ولوبي ، 1998". در مجله فورچون شماره ژانويه 2000 به وضوح توضيح داده شده است كه آن شركتهاي امريكايي كه توازن ميان كار و زندگي درمنزل را بهتر برقرار كرده اند، بيشترين كاركنان را به سوي خود جلب مي كنند.
يكي ديگر از اثرهاي بالقوه اين فناوريهاي جديد افزايش انزواي تك تك كاركنان است .هرچه كاركنان بيشتر از كار خود "جدا مي شوند"ميزان رضايت از كار و انگيزه آنها بيشتر كاهش مي يابد. محيط مجازي هنوز مصنوعي به نظرمي آيد و مصنوعي احساس مي شود و نمي تواندآن احساس ارتباط اجتماعي موجود دررويكردهاي سنتي را فراهم كند. با كاهش برهم كنش انساني ، كاركنان ممكن است بي تفاوت بشوند و از هم جدا بيفتند. اين امكان وجود داردكه مردم به دنياي واقعي پشت بكنند و به "آدم ماشينهاي قانعي " تبديل شوند: يعني آدمهايي كه در دنياي مصنوعات خود كاملا غرق مي شوند.شواهدي وجود دارد كه اين رويداد هم اكنون به وقوع پيوسته است . در سال 1999 سوء استفاده هاو كاهليهاي ناشي از اين خصلت آدم ـ ماشيني ،حداقل يك ميليارد دلار امريكا زيان اقتصادي داشته است . طبق برآوردهاي سرف واچ ، شركت تامين كننده دستگاههاي كنترل كاركنان وب ،كارگران امريكايي يك سوم وقت كاري خود راصرف كارهاي شخصي از قبيل يافتن بازار سهام ،قمار و خريد مي كنند. در سال 1999 شركت رنك ـ زيراكس40 نفر از كاركنان خود را به خاطرصرف هشت ساعت در روز وقت خود براي بازيهاي مبتذل با كامپيوتر اخراج كرد; شدت استفاده اين افراد از كامپيوتر به گونه اي بود كه يكبار كل شبكه كامپيوتري شركت از كار افتاد "مك كن ، 1999".
در حال حاضر، هنوز كاركنان نيازمندبرهم كنش فيزيكي با يكديگر هستند. يك مثال ازاين مورد فناوري آيونا، يك شركت نرم افزاربين المللي پيشرفته ، است كه دفترهايي دراسترالياي غربي و دوبلين دارد. اين شركت يك فرهنگ سازماني پيشرفته و باز دارد و اخيراكاركنانش را به طور فعالي تشويق كرده است كه درمنزل كار كنند. با وجود اين ، مديران شركت متوجه شدند كه اكثر كاركنان ترجيح مي دهند كه بيشتراوقات هفته را به شركت بيايند "رين لندر، 1999".اين امر نشان دهنده نياز كاركنان به روابط فردي وبرهم كنش اجتماعي است . اما، وقتي موج اول "نسل T"، نسل اول مبتني بر كامپيوتر و اينترنت ،وارد نيروي كار شود، اين نياز چهره ـ به ـ چهره ممكن است كاهش يابد "ترن بال ، 1996". كاربردگسترده فناوريهاي ارتباطات در سازمانهاي مجازي ممكن است سلامتي كاركنان را به خطربيندازد "استاني 1995". به دليل استفاده گسترده از كامپيوترها و فناوريهاي مجازي ممكن است ميزان تنش در ميان كاركنان افزايش يابد. افزايش ميزان تنش مي تواند اثرهاي فيزيولوژيكي اي چون RSL، خستگي چشم و ناراحتيهاي ستون فقرات را به دنبال داشته باشد. ديگر اثر منفي محيطهاي مجازي "مريض مجازي "29 است . اين بيماري شكل جديدي از "مريض سفر" است كه ممكن است به صورتهاي سردرد، ديد تار، ترشح بذاق ، خستگي چشم ، سرگيجه ، عدم جهت يابي و حتي استفراغ شديد نمايان شود. چون علتهاي دقيق ، اين مريضي هنوز نامشخص است ، فعلا قابل پيشگيري نيست .
اين فناوريها ارتباط مردم با يكديگر راراحت تر، سريعتر، و ارزانتر كرده اند. همچنين توانايي ما براي پردازش اطلاعات پيچيده بهترشده است . اين فناوريها همچنين سهم بزرگي درجهاني شدن نه تنها تجارت و بازرگاني ، بلكه به ميزان بيشتري در يكپارچگي سياست بين المللي ،يكپارچگي اجتماعي و فرهنگي و همين طور دركنار گذاشتن منازعات قبيله اي و قومي ، كه همواره در تاريخ بشر وجه غالب بوده است ، داشته اند.دگرگوني بنيادي فرايندهاي توليد و سازمانها، براثر استفاده از اين فناوريها، همچنان ادامه دارد. باوجود اين شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهنداين فناوريها و ديگر فناوريهاي جديد در حال ايجاد چيزي هستند كه انفجار محل كار توصيف شده است . در نتيجه اين انفجار تعداد بسيار زيادي از مشاغل از بين مي رود و يك جامعه دو گانه ،متشكل از يك جامعه از لحاظ فناوري غني و يك جامعه از فناوري فقير، ايجاد مي شود. چندين محقق برجسته به طور ضمني گفته اند كه در آينده نزديك يك جامعه جديد "20/80" خواهيم داشت كه در آن سودبران واقعي فناوريهاي نوين طبقه جديدي از سهامداران و تكنو ـ نخبگان آزمندخواهند بود. تا سال 2010 حدود 10 درصد ازجمعيت جهان 90 درصد ثروت آن را در اختيارخواهد داشت . يك طبقه فقير، محروم و عصبي ايجاد خواهد شد كه از اين دنياي جديد و پيشرفته محروم هستند. اين طبقه ، به دليل تحصيلات وآموزش ناكافي ، و همين طور ترس از تغيير وناتواني در فراگيري ، نمي توانند با آخرين فناوريهاسازگاري پيدا كنند "جيمز، 1999".
در حالي كه معلوم نيست در دنياي پساصنعتي چه سازمانها و شغلهاي جديدي ايجاد خواهد شد،با اطمينان مي توانيم بگوييم كه تحولات با سرعت فزاينده ادامه خواهد يافت و سازگاري مديران سنتي "موج دوم " با اين محيط جديد مشكل خواهد بود. در اين لحظه از زمان ، شواهد زيادي دردست نيست كه چگونه مديران مي توانند فعالانه بااين محيط جديد سازگاري پيدا كنند. وانگهي ،سازوكارهاي "مهار" تحولات فناوري از لحاظتاريخي ناموفق بوده است ، زيرا تحول فناوري همواره تدبيرها و موانع حكومتها را از سر راه خودكنار زده است "وارويك ، 1998". شاهد اين مثال تلاش پيوسته ناظران حكومتي براي كنترل مهندسي ژنتيك و كامپيوتر است . همچنين معلوم شده است كه متخصصان فني ، در اكثر موارد،نمي توانند اثرهاي اين فناوريهاي جديد را برزندگي كارگران بهبود ببخشند "كلينگ ، 1996".گذار از عصر صنعتي ملي به عصر رقمي جهاني مستلزم اين است كه ، غير از متخصصان فني ،ديگران نيز بتوانند به تحولات مديريت جديد ومهارتهاي رهبري كمك كنند.
از اين رو، مهمترين نقش رهبران توانايي پيشگويي اثرهاي فناوريهاي جديد بر سازمانهاي آنهاست . از لحاظ سنتي ، نقش عمده رهبران تعريف واقعيت است . رهبران سازمانها نه تنها بايد واقعيت فناوريهاي جديد را درك كنند و آگاهي مناسبي ازآن داشته باشند بلكه بايد محدوديتهاي خود را نيزبشناسند. فناوريهاي جديد اين امكان را فراهم مي كنند كه كاركنان بتوانند در هر جايي كه هستند،اعم از منزل يا هر جاي ديگري ، براي سازمان خودكار كنند. انزواي تك تك كاركنان در سازمانهاي مجازي ممكن است احساس از خود بيگانگي ياهنجار گسيختگي در ميان آنها ايجاد كند; بدين معني كه آنها نه خود را متعلق به يك تيم بدانند ونه به يك سازمان بزرگتر. رهبران سازمان براي تخفيف اين اثر انزوا يا سيبر ـ تنش بايد بدانند كه تقريبا تمامي انسانها ذاتا اجتماعي هستند"كسي سون ، 1998". اين يكي از ويژگيهاي تكامل هوموساپينس در طول 140000 سال گذشته است .پژوهش نشان داده است كه اگر انسان در محيطهاي كاري مجازي قرار بگيرد، دوستي و همدلي ميان افراد به سرعت از بين مي رود "برگر،1996".احساس تعلق ، به زندگي كاركنان معنا مي بخشد وچگونگي سازگاري آنها را در سازمان خود تعيين مي كند. در اين محيط رهبران بايد به برقراري ارتباطموثر خود ادامه بدهند. همچنين بايد دقت كنند كه حجم ارتباطات كاركنان را خسته نكند. برآورد شده است كه در بعضي سازمانها، مديران روزانه به طورمتوسط 190 پيام تلفني و كامپيوتري ارسال ودريافت مي كنند; اين يك بار سنگين است كه موجب خستگي و "تنش ناشي از كار زياد" مي شود.
كار با فناوريهاي جديد باعث مي شود كه تعدادخيلي زيادي از كاركنان بيشتر وقت خود را دردنياي مجازي بگذرانند و در واقع در معرض ديدنباشند; اگر، به مصداق ضرب المثل : "از دل برفت ،هر آنكس كه از ديده برفت " از ذهن همكاران ومديرانشان ناپديد نشوند. كاركنان ديگر مثل سابق در يك ساختمان كار نمي كنند كه براي تشكيل جلسات از پيش تعيين نشده يا به اصطلاح جلسات توجيهي در دسترس مديران باشند. اين وضعيت دو سوال مهم را در ذهن ما تداعي مي كند. چطور مي توان اطمينان حاصل كرد كه كاركنان وقت و انرژي خود را براي يك سازمان ناپيدا به كار بگيرند؟ مديران چگونه مي توانند باكاركناني رابطه برقرار كنند كه آنها را براي دوره هاي طولاني نديده اند؟ اين دو مسئله را فقط در صورتي مي توان حل كرد كه يك اعتماد متقابل شديد ميان دو طرف وجود داشته باشد. به طور خلاصه ، براي اين كه سازماني با اعتماد برتر داشته باشيم ،
بايد فناوري برتر را با تماس برتر تلفيق كنيم 
"تاچ و وودمن ، 1993". چند سال پيش هندي پيشنهاد كرد كه براي ايجاد جو اعتماد درسازمانهاي مجازي بايد يك ارتباط و پيوند فعال ميان كاركنان و رهبران سازمان برقرار كنيم . اين كارفقط از طريق ارتباط مستقيم شخصي شدني است "هندي ، 1995".
يك جنبه مثبت تر توسعه فناوريهاي ارتباطي اين است كه انتظار مي رود "تفاوتهاي " جنسي وفرهنگي از بين برود. با ايجاد روشهاي ارتباطي ازلحاظ جنسي / فرهنگي خنثا و تضعيف بيشترموانع سنتي ميان زن و مرد و انسانهاي بازمينه هاي فرهنگي متفاوت ، اين گرايش تسريع خواهد شد. فناوريهاي ارتباطي جديد ممكن است به حامي قدرتمندي براي زنان در سازمانهاتبديل شوند، زيرا اين فناوريها كانالهاي ارتباطي جديدي را فراهم مي كنند، دسترسي به اطلاعات راحت تر مي شود و توان ارتباطگيري با ساير زنان افزايش مي يابد. يكي از تجليهاي بارز اين گرايش ،رشد سريع تعداد زنهاي خويش ـ فرما در دهه 1990 در ايالات متحد است . وقتي قدرت تفكرمهمترين دارايي سازمان است ، ديگر مسئله قوميت و جنسيت نبايد براي مديريت سازمان اهميت داشته باشد "بوليك و نستلروت ، 1998".
نتيجه 
تمامي اين فناوريهاي جديد فوق العاده جذاب هستند و پيشرفت آنها توقف ناپذير است . اما،هنوز پژوهشگران مديريت و سازمانها بررسيهاي خود را براي درك تاثير احتمالي آنها بر سازمانها ودنياي كار در ده تا پانزده سال آينده شروع نكرده اند.همچنين ما در مورد تاثير اين فناوريها بر آنچه اكنون آن را "مديريت " مي ناميم چيز زيادي نمي دانيم . بايد روش جديدي ابداع كنيم و به كمك آن بتوانيم اثرهاي احتمالي اين فناوريهاي جديد را، هم از لحاظ نظري و هم از جنبه عملي ،هم بر انسان و هم بر سازمانها شناسايي كنيم .
با اطمينان مي توانيم بگوييم كه هر آنچه امروزما در محيط كار بديهي مي دانيم و همين طور نحوه تفكر ما در مورد سازمانها به زودي زود تغييرخواهد كرد. اين امر پيامدهاي عميقي در آموزش روشهاي سنتي رهبري و مديريت در كسب و كار وبخشهاي مديريت دارد. اين روشها هنوز شديداتحت تاثير نحوه تفكر موج ـ دوم "در موردسازمانها" هستند و خود وابسته به طرز تفكري هستند كه فرضيات بنيادي آن از دهه 1960 تاكنون اندكي تغيير كرده و شديدا در تلاش است كه باتغييرات عميق سازمانها كه هم اكنون در سراسردنيا در جريان است سازگاري پيدا كند.
كار در اين محيط با چالشهاي متعددي براي كاركنان و كارفرمايان همراه خواهد بود. براي كنترل موثر اين فناوريهاي نوخاسته ، اتخاذ سريع راهكارهاي جديدي ضروري مي نمايد. مديريت موفق در يك سازمان مجازي فناوري ـ برتر ممكن است بتواند از بعضي از بهترين عملكردهاي سازمانهاي سنتي استفاده كند "سيترين و نف ،2000". با وجود اين ، ترديدي وجود ندارد كه فناوريهاي جديد نه تنها تغيير را در سازمانهاشتابان خواهند كرد بلكه قسمتي از كارهاي "فكري " و "مديريتي " را نيز انجام خواهند داد.ممكن است به زودي بتوانيم اطلاعات را مستقيمابه مغز خود منتقل كنيم . در آينده خيلي نزديك مابا موجوداتي هوشمند و خودآموز همكاري خواهيم كرد. ممكن است به زودي بتوانيم ، هم ازطريق داروهاي طراح "ذهن " و هم "با احتمال بسيار زياد" از طريق پيوند كامپيوتر سيم ـ بسته 30 درداخل بدن ، تواناييهاي حافظه و آموزش خود راافزايش دهيم . ما براي انجام وظايف مديريتي به شدت وابسته به كامپيوتر، يا آن طور كه ممكن است در آينده نزديك ناميده شود، وابسته به تكنورايزني 31 خواهيم شد.
اما دو سوال بنيادي و هنوز پاسخ داده نشده باقي مي ماند. اين فناوريهاي جديد به چه كارمي آيند؟ منافع چه كساني را تامين مي كنند؟ اين فناوريها بهره وري را اصلاح مي كنند ــ اما ظاهراكيفيت زندگي كاري ما را بهتر نمي كنند. باعث مي شوند كه ما 24 ساعت شبانه روز دسترس پذيرباشيم ، اما ما ظاهرا هرگز استراحت واقعي نداريم .و باعث مي شوند كه ما كار بيشتري را در زمان كوتاهتري انجام دهيم ، اما ظاهرا كار ما هرگز كم نمي شود. ما با سرعت سرسام آوري مي توانيم به اطلاعات و منابع دسترسي پيدا كنيم ، اما باراطلاعاتي زياد و تنش حاصل از آن به ما صدمه مي زند. ما مي توانيم به صورت آني با هر كسي برروي اين كره خاكي ارتباط برقرار كنيم ، اما احساس مي كنيم كه از ديگران جدا افتاده ايم . سطح زندگي ما، حداقل در جهان غرب ، به سرعت بالا مي رود،اما محيط زيست اين سياره را نابود مي كنيم و سال به سال نابرابري در ثروتها بيشتر مي شود. به دليل رشد چشمگير نوآوري فناوري در قرنهاي نوزدهم و بيستم ، شهروندان كشورهاي سرمايه داري صنعتي از بالاترين سطح زندگي در تاريخ بشربرخوردارند، اما ظاهرا ما همواره نيازمند باقي مي مانيم . چرا؟ اگر برآنيم كه به صورت فعال با اين آثار فناوري جديد بر زندگي كاري و شخصي خودبرخورد كنيم "و آنها را به سود منافع جمعي خودبه كار ببريم "، دانشگاهيان ، سياستمداران و رهبران كسب و كار بايد به طور جدي و فوري بااين مسائلي كه برشمردم برخورد كنند.

مقدمه

امروزه مديريت كيفيت در پروژه‌ها، به عنوان
يكي از مهممترين حوزه هاي دانش مديريت پروژه به‌طورجدي‌موردتوجه متخصصين و دست‌اندركاران قرار گرفته است.

دراين مقاله ضمن بررسي مفاهيم سيستم مديريت كيفيت، پروژه و ويژگيهاي آن به تشريح مزاياي استقرار سيستم مديريت كيفيت در پروژه‌ها واهميت كيفيت و مديريت بر آن در كارهاي پروژه‌اي پرداخته شده است. در ادامه با هدف مطرح ساختن ديدگاه نوين استاندارد ايزو 2003: 10006 نسبت به مديريت‌كيفيت‌در پروژه‌ها، فرايندهاي اين استاندارد تشريح شده و ضرورت توجه به دو دسته فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه و فرايندهاي مديريت پروژه به صورت توام و اعمال كيفيت در آنها، آشكارتر شده است.

 1- مديريت كيفيت

1-1- تعريف

امروزه استفاده از شيوه هاي نوين مديريت براي واحدهاي اقتصادي و سازمانها به يك ضرورت تبديل شده و مديريت كيفيت به عنوان مهمترين و فراگيرترين اين شيوه‌ها، توانسته است با ارائه روشها و الگوهاي مناسب، اين‌گونه دستگاهها را در ارائه محصولات و خدمات با كيفيت بهتر و هزينه كمتر ياري كرده و در نتيجه ضرورت به كارگيري آنها هر چه بيشتر نمود يافته است.

اهميت و جايگاه كيفيت‌گرايي كه اكنون به بينش غالب در سازمانها و جوامع بدل شده است، مديريت كيفيت را به عنوان ضرورتي براي ضمانت بقاي سازمانها در شرايط شديد رقابتي، مطرح ساخته و سازمان استاندارد جهاني را بر آن داشته تا در آخرين بازنگري استانداردهاي كيفيت (سري 9000، سال 2000)، با معرفي هشت اصل مديريت كيفيت، الگوي اجرايي براي اعمال اين اصول ارائه و الزامات سيستم مديريت كيفيت را در استاندارد ايزو 2000: 9001 بيان كند.

مديريت كيفيت طبق تعريف 3-2-8 استاندارد ايزو 2000: 9000 به اين شرح بيان مي شود: "فعاليتهاي هماهنگ شده جهت هدايت و كنترل يك سازمان از نظر كيفيت".

يادآوري: هدايت و كنترل از نظر كيفيت عموماً شامل برقراري خط مشي كيفيت، اهداف كيفيت، طرح ريزي كيفيت، كنترل كيفيت، تضمين كيفيت و بهبود كيفيت مي‌باشد.

2-1- سيستم هاي مديريت كيفيت

براي تحرك و پويايي يك سازمان، نياز به ايجاد، توسعه و بهسازي سيستم‌هاي مديريتي است كه در ميان آنها سيستم مديريت كيفيت از اهميت زيادي برخوردار است. سيستم‌هاي مديريت كيفيت، آن بخش از سيستم مديريت سازمان است كه بر دستيابي به نتايج از نظر اهداف كيفيت جهت تامين نيازها، انتظارات و الزامات يا خواسته هاي طرفهاي ذي‌نفع برحسب مورد تاكيد دارد.

توجه به ايجاد ساز و كارهايي كه به رضايت مشتريان منجر شود، زيربناي سيستم هاي مديريت كيفيت به شمار مي‌آيد. سيستم مديريت كيفيت، رضايت مشتريان را به عنوان هدفي براي تمامي سازمان در مي آورد و به اين هدف جامه عمل مي‌پوشاند. بدون وجود اين سيستم، فعاليتهاي بهبود و تحول مثبت در سطوح سازمان تثبيت نخواهد شد.

سيستم هاي مديريت كيفيت، با توجه به نوع فعاليت سازمان شكل مي گيرد و بايد در استقرار آنها، به اهداف سازمان و وظايفي كه سازمان براي خود قايل است، توجه عميق داشت. بدين ترتيب هدف يك سيستم مديريت كيفيت به صورت ساده عبارت است از: اطمينان از اينكه سازمانها به شكل پيوسته و تثبيت شده اي نيازهاي مشتريان را برآورده سازند. براي راهبردي و اداره موفق يك سازمان ضروري است كه آن سازمان به طريقي نظام‌مند و شفاف، هدايت و كنترل شود. موفقيت مي‌تواند ناشي از استقرار و برقرار نگهداشتن سيستم مديريتي باشد كه جهت بهبود مداوم عملكرد سازمان طراحي شده و درعين حال به نيازهاي تمامي طرفهاي ذي‌نفع نيز توجه دارد.

مديريت كردن يك سازمان شامل مديريت كيفيت در بين ساير زمينه‌هاي مديريت مي باشد. براي مديريت كيفيت، اصول هشتگانه ذيل توسط كميته فني تدوين استانداردهاي مديريت كيفيت سازمان استاندارد جهاني، جهت تسهيل دستيابي به اهداف كيفيت در نظر گرفته شده است:

 1- مشتري محوري

2- راهبري

3- دخيل بودن افراد

4- رويكرد فرايندي

5- رويكرد سيستمي در مديريت

6- بهبود مداوم

7- رويكرد واقع گرايانه به تصميم گيري

8- روابط سود بخش متقابل با تامين كننده.

امروزه سازمانها فعاليتهاي عمده خود را در دو ساختار عملياتي و پروژه اي اجرا مي كنند. اين دو ساختار داراي مشخصات مشتركي هستند كه مهمترين آنها عبارتند از: · اجراي فعاليتهاي عمده و اصلي توسط نيروهاي متخصص

· محدوديت استفاده از منابع كاري براي انجام فعاليتهاي عمده

· برنامه ريزي، اجرا و كنترل مداوم فعاليتهاي عمده.

علي رغم اين وجوه مشترك، تفاوت اساسي بين اين دو رويكرد اين است كه عمليات، مداوم و مستمر بوده، در حالي كه پروژه موقتي و منحصر به فرد مي‌باشد.

سازمان استاندارد جهاني نيز در استاندارد ايزو 2003: 1006، پروژه را به صورت ذيل به همراه يادآوري‌هاي آن (زير بخش 5-3 استاندارد) ارائه مي‌نمايد:

يادآوري 1: يك پروژه مجزا، مي تواند بخشي از ساختار پروژه‌اي بزرگتر باشد.

يادآوري 2: در برخي از پروژه‌ها، اهداف و محدوده، به روز مي‌گردند و ويژگيهاي محصول تدريجاً حين پيشرفت پروژه تعريف مي شوند.

يادآوري 3: عموماً محصول پروژه، در محدوده پروژه تعريف مي‌شود. محصول پروژه ممكن است يك و يا چند واحد از محصول بوده و نيز مي‌تواند ملموس يا غيرملموس باشد.

يادآوري 4: معمولاً سازمان پروژه موقتي است و براي دوره حيات پروژه، ايجاد مي شود.

يادآوري 5: پيچيدگي تعاملات ميان اهداف پروژه، لزوماً وابسته به اندازه پروژه نمي باشد.

در اين استاندارد ويژگيهاي پروژه به صورت زير بيان مي شوند (زير بخش 4-1 استاندارد):- منحصر به فرد بوده و داراي مراحل غير تكراري، شامل فرايندها و فعاليتها مي باشند.

- داراي درجه‌اي از ريسك و عدم قطعيت مي‌باشند.

- از آنها انتظار مي رود نتايج كمي مشخص شده‌اي (حداقلي) را مطابق پارامترهاي تعيين شده (براي مثال پارامترهاي مرتبط با كيفيت) تحويل نمايند.

- آنها داراي تاريخهاي شروع و پايان برنامه ريزي شده مي باشند كه محدوديتهاي هزينه و منابع كاملاً مشخص دارند.

- كاركنان به صورت موقتي براي سازمان پروژه، در طول مدت پروژه تعيين مي شوند. (سازمان پروژه توسط سازمان اصلي تعيين مي‌شود و ممكن است با پيشرفت پروژه، دستخوش تغييرات گردد).

- آنها ممكن است داراي مدت زمان طولاني بوده و با تاثيرات داخلي و خارجي در طول زمان دستخوش تغييرات شوند.

در چند ماهه اخير با ظهور فلسفه هاي گوناگون در علم مديريت و نيز لزوم تغييرات اساسي در محصولات و ارائه خدمات و شرايط حاكم بر محيطهاي‌داخلي و خارجي سازمانها، اهميت پروژه‌ها بيش از پيش شده است؛ زيرا تحولات به وجود آمده باعث مي شود كه ديگر عمليات دوره‌اي و مداوم گذشته، براي فايق آمدن بر مسائل امروزي كفايت نكند و بدين ترتيب پروژه‌ها به عنوان ابزارهايي براي پاسخگويي به نيازهاي سازمانها، اجرا شوند. پروژه‌ها، اغلب به عنوان راهكاري جهت دستيابي به برنامه هاي استراتژيك سازمانها به اجرا در مي آيند.

استفاده ازساختار كار پروژه‌اي مي‌تواند موثرترين روش براي دستيابي به اهداف با غلبه بر تغييرات باشد. به كارگيري اين روش در يك سازمان در جهت تعديل، توسعه و بهبود دروني خود، بسيار مهم مي‌باشد؛ زيرا كيفيت فعاليتهاي اصلي و نيز بقاي سازمانها به چگونگي مديريت پروژه‌هاي آنها، وابسته است.

يكي از استراتژي هاي سازمانها مي‌تواند ايجاد محصول و يا ارائه خدمتي جديد باشد. با مشخص شدن اهداف سازمان مي توان پروژه و يا پروژه‌هايي را تعريف كرد.

مزاياي استقرار سيستم مديريت كيفيت در پروژه ها

استقرار سيستم مديريت كيفيت درپروژه‌ها داراي مزايايي است، اين مزايا را مي توان به دو گروه به شرح در پي آمده تقسيم‌بندي كرد:

- درك نيازهاي تصريحي و تلويحي كارفرما و برآوردن آنها

سازماندهي مناسب و ايجاد ارتباطات موثر دروني سازماني - ايجاد نظم و برنامه مدون در كليه سطوح سازمان

- ايجاد زبان مشترك ميان كاركنان در كليه پروژ‌ه‌ها

- ايجاد بستري براي بهبود مداوم فعاليتها

- انجام درست و به موقع عمليات صحيح و در نهايت كاهش ضايعات، تعميرات و همچنين كاهش دوباره كاري ها به دليل رخداد عدم انطباق

- كاهش هزينه ها و افزايش گردش سرمايه از طريق به كارگيري بهينه منابع

- مستندسازي فعاليتها

- ارتقاي دانش فني سازمان.

ب) مزاياي غيرمستقيم - افزايش سهم بازار

- انعطاف پذيري و سرعت در پاسخگويي به نيازها

- تنظيم فرايندها جهت دستيابي به بهترين نتيجه در ابعاد برنامه ريزي صحيح فعاليتها، كنترل‌هاي دقيق اجرايي، عمليات پشتيباني و تداركاتي

- ايجادمزيت‌رقابتي‌به كمك افزايش توانمنديها

- انگيزش كاركنان در راستاي اهداف سازمان.

در نهايت اجراي كليه اين موارد منجر به وفاداري مشتـريان، تــداوم و تكرار پذيري ارائه خدمات وافزايش سهم بازار خواهد شد.

اهميت راهبردي پروژه‌ها و حجم سرمايه‌گذاري لازم به تناسب وسعت و اهميت آنها، موجب شده است تا پروژه‌ها از اهميت ويژه‌اي نزد سازمانها برخوردارباشند.ازاين‌رو،مديريت پروژه‌ها، ظرافتهاي خاصي در بهينه‌سازي و موازنه عواملي همچون محدوده، زمان، هزينه و ساير منابع لازم را دارا مي‌باشند؛ به طوري كه مي‌بايست كيفيت فعاليتها (نه‌تنهاطي عمليات اجرايي تا زمان راه‌اندازي، بلكه در دوران بهره برداري پروژه) نيز تامين شده باشد.

توسعه كيفيت در پروژه‌ها با اثرات مستقيم و غيرمستقيم خود، موجب رشد و بالندگي سازمانها و نيز بهره مندي و رضايت مشتري و ساير طرفهاي ذي‌نفع پروژه مي شود.

ترنر در كتاب "مديريت مبتني بر پروژه"، چهار تعريف ممكن از «كيفيت مناسب» را در يك پروژه به صورت زير بيان مي دارد:- برآوردن مشخصات

- متناسب بودن با اهداف

- برآوردن نياز مشتري

- خشنود (راضي) كردن مشتري.

مديريت كيفيت با تضمين كيفيت در هر مرحله از فرايندهاي پروژه و جلوگيري از هزينه دوباره كاري‌ها، تعميرات و تصميمات، كيفيت را براي مشتري (كارفرما) تضمين مي كند.

آنچه كه امروز بيش از همه در عرصه بين الملل و بازار رقابتي مورد توجه جهانيان قرار گرفته است، رعايت استانداردهاي كيفي در توليد و ارايه محصولات و خدمات است. با توجه به ويژگيهاي مطرح شده در پروژه‌ها و اهميت اعمال مديريت كيفيت در آنها، به كارگيري استانداردهاي معتبر امري ضروري به نظر مي رسد.

با توجه به بررسيهاي به عمل آمده و جستجوي نگارنده در خصوص استانداردهاي معتبر موجود در زمينه مديريت كيفيت در پروژه‌ها، مشخص شد كه ايزو در سال 2003، استانداردي را در اين زمينه منتشر كرده است كه در ادامه به معرفي و تشريح آن مي‌پردازيم.

3- استاندارد ايزو 2003: 10006

1-3- معرفي

استاندارد ايزو 10006 توسط كميته فني 176 سازمان بين المللي استاندارد، مديريت كيفيت و تضمين كيفيت- زير كميته 2- سيستم هاي كيفيت در سال 2003 انتشار يافته است. اولين ويرايش اين استاندارد در سال 1997 انتشار يافت. ويرايش دوم آن كه به صورت فني بازنگري شده است، ويرايش اول را لغو كرده و جايگزين آن شده است.

اين ويرايش به دنبال گسترش تطبيق ايزو 10006 با استانداردهاي بين‌المللي سري ايزو 9000 بوده و شامل مطالب جديدي در خصوص اصول مديريت كيفيت آنها است.

اين استاندارد، راهنمايي را در خصوص موضوعات كيفيت كه در پروژه‌ها، اثر گذارند ارائه كرده و تصويري از اصول و شيوه هاي مديريت كيفيت را براي دستيابي به اهداف كيفي پروژه ها، نشان مي‌دهد. اين استاندارد قابل به كارگيري در پروژه‌ها با ماهيت، اندازه، مدت زمان، محيطها
و پيچيدگيهاي گوناگون است و حتي مي‌توان آن را در پروژه‌اي مستقل تا بخشي از برنامه و يا مجموعه‌اي از پروژه ها و صرف نظر از نوع محصول و يا فرايندهاي آن به كار برد.

هدف كلي استاندارد ايجاد و برقرار نگهداشتن كيفيت در پروژه‌ها، از طريق يك رويكرد نظام مند است كه اطمينان حاصل شود: · نيازهاي بيان شده و تلويحي مشتري، درك شده و فراهم مي شوند.

· نيازهاي ساير طرفهاي ذي‌نفع درك شده و ارزيابي مي شوند.

· خط مشي كيفيت سازمان اصلي براي استقرار در مديريت پروژه، منظور مي شود.

اين استاندارد بيان مي دارد كه براي مديريت كيفيت در پروژه ها، اثبات شده است كه دو جنبه وجود دارد: - فرايندهاي مديريت پروژه

- فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه.

مديريت كيفيت پروژه همواره مي بايست دو مقوله مذكور را به صورت توام مد نظر قرار دهد. كوتاهي اعمال مديريت كيفيت در هر يك از اين ابعاد و قصور در فراهم‌آوردن آنها مي تواند اثرات نامطلوبي را بر محصول پروژه، مشتري و ساير طرفهاي ذي‌نفع پروژه و سازمان پروژه بر جاي گذارد.

در اين استاندارد، راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه مطرح مي شود و نيز راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه را به استاندارد ايزو 9004، ارجاع
مي‌نمايد. همچنين صراحتاً بيان مي‌دارد كه اين استاندارد، راهنماي مديريت پروژه نمي‌باشد.

يك پروژه به منظور برنامه‌ريزي و نظارت بر تحقق اهداف و ارزيابي ريسك‌هاي وابسته، به
فرايندهاي مرتبط و فازها تقسيم مي‌شود. فازهاي پروژه، چرخه حيات پروژه را به بخشهاي قابل مديريت مانند مفهوم، توسعه، گردآوري و خاتمه تقسيم مي‌كند.

فرايندهاي پروژه، فرايندهايي هستند كه براي مديريت بر پروژه و همچنين پديدآوري محصول پروژه ضروري هستند كه در اين استاندارد، به راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي دسته اول پرداخته شده است. در اين استاندارد به صورت كلي فرايندهايي‌كه‌براي اكثر پروژه‌ها، كاربرد دارند، ارائه شده است. فرايندها بر حسب هماننديشان گروه‌بندي شده اند. يازده گروه از فرايندها به اين شرح ارائه شده است:- فرايندهاي استراتژيك

- فرايندهاي مرتبط با منابع

- فرايندهاي مرتبط با كاركنان

- فرايندهاي مرتبط با وابستگي

- فرايندهاي مربتط با محدوده

- فرايندهاي مرتبط با زمان

- فرايندهاي مرتبط با هزينه

- فرايندهاي مرتبط با ارتباطات

- فرايندهاي مرتبط با ريسك

- فرايندهاي مرتبط با خريد

- فرايندهاي مرتبط با اندازه گيري، تجربه و تحليل و بهبود.

ايزو 10006 ضمن تشريح اين فرايندها (فرايندهاي مديريت پروژه) بر به كارگيري اصول مديريت كيفيت در آنها با يك جهت‌‌گيري استراتژيك تاكيد دارد. در جدول پيوست، خلاصه اين فرايندها آمده است.

3- نتيجه گيري

همان گونه كه ملاحظه شد با توجه به تعريف مديريت كيفيت‌وسيستم مديريت كيفيت ومفهوم و ويژگيهاي پروژه مشخص گرديد، اهميت اجراي كارها به شيوه‌هاي پروژه اي در سازمانها، روز به روز گسترش بيشتري در دنيا مي‌يابد. اما مهمترين مساله در اجراي پروژه ها پرداختن به كيفيت و مديريت كيفيت در آنهاست.

به مزاياي مستقيم و غيرمستقيم استقرار سيستم مديريت كيفيت در پروژه‌ها اشاره شد. براي به كارگيري مديريت كيفيت در پروژه‌ها، اثبات شده است كه دو جنبه وجود دارد: يكي فرايندهاي مديريتي پروژه‌وديگري فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه. قصور در فراهم‌آوردن هر يك از اين جنبه‌ها، اثرات نامطلوبي بر محصول پروژه، مشتري، ساير طرفهاي ذي‌نفع و سازمان پروژه باقي مي‌گذارد.

بررسي استاندارد ايزو 2003: 10006، نشان داد كه اين استاندارد به راهنمايي در خصوص كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه مي‌پردازد و راهنمايي در خصوص فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه را به استانداردهاي سري 9000 (خصوصاً ايزو 2000، 9004) ارجاع مي‌كند. همچنين مشخص شد ايزو 2003: 10006، استاندارد محصولي نبوده، و نگرش نوين را در كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه مطرح مي‌سازد، و شامل مطالب جديدي در خصوص اصول مديريت كيفيت در فرايندهاي مديريت پروژه است.

اين استاندارد به توجه به فرايندهاي مرتبط با محصول پروژه و فرايندهاي مديريت پروژه به صورت توام تاكيد دارد و تعامل بين آنها را ضروري مي‌داند.

با توجه به اينكه نگرش استانداردهاي موجود در خصوص سيستم‌هاي مديريت كيفيت (همچون سري 9000) درپروژه‌ها، محصول‌گرا بوده، و به كارگيري آنان در پروژه‌ها فقط جنبه محصولي مديريتي كيفيت را پوشش مي‌دهد، مي‌توان با رويكرد به اين استاندارد جديد، خلاء موجود در زمينه كيفيت در مديريت پروژه را پر كرد و با دو نگرش محصولي و مديريت پروژه‌اي، مديريت كيفيت پروژه را بهبود بخشيد. با اين تفاسير مي‌توان بيان كرد كه رويكرد به استاندارد جهاني ايزو 2003: 10006 به عنوان يك الگو مي‌تواند به بهبود كيفيت در مديريت پروژه‌ها و به تبع آن بهبود مديريت كيفيت در پروژه‌ها منجر شود. ˜

سامسونگ الكترونيك در يك نگاه

سابقه: 67سال (تأسيس: 1938)
بنيانگذار: لي بيونگ چول
حوزه فعاليت: ارتباطات راه دور، نيمه هادي‌ها، فناوري ديجيتال
ويژگي: برترين شركت كره جنوبي
فروش (2005): 5/71 ميليارد دلار
كاركنان (2005): 80594 نفر
رتبه درFORTUNE 500)2005):ا39
مديرعامل: لي كان هي

ممكن است كار لي بيونگ چول بنيانگذار گروه سامسونگ در سال 1938 براي تاسيس شركت را دشوار به حساب بياوريم، اما هيچ ترديد نمي توان روا داشت كه 20 سال پيش كه رهبري شركت به دست فرزند او، «لي كان هي» افتاد و او مسئوليت عبور و تبديل يك شركت خانوادگي و بازرگاني را به يك شركت مبتني بر فناوري الكترونيك برعهده گرفت، دشواري كار بسيار بيشتر از دوران تأسيس بوده است. اما آنچه مهم است آن است كه «لي» به خوبي از عهده اين مسئوليت برآمد و اين شركت سه ستاره (معناي سامسونگ در زبان كره اي) را ستاره هاي بيشتري بخشيد و جايگاه آن را نه تنها در كره كه در جهان و در مقايسه با شركتهاي حوزه الكترونيك تثبيت كرد. سامسونگ اكنون در حوزه هاي مختلفي همچون صنايع سنگين، صنايع كشتي سازي، نساجي، پتروشيمي، خودروسازي و بويژه صنايع الكترونيك فعال است و عظيم ترين و محبوب ترين شركت زيرمجموعه آن يعني سامسونگ الكترونيك به گونه اي حركت كرده كه امروز در برخي محصولات نظير نمايشگرهاي مختلف مقام اول را در دنيا كسب كرده است. در عرضه گوشي‌هاي تلفن همراه به مقام سوم جهاني دست يافته است و درمجموع فعاليتهاي حوزه الكترونيك به رقابت با سوني و پاناسونيك مي انديشد. انديشه هاي تحول گرايانه رهبر كنوني شركت يعني لي‌كان‌هي در تغيير جهت سامسونگ بسيار موثر بوده است.
تاريخچه
گروه سامسونگ در سال 1938 توسط لي بيونگ چول به عنوان يك شركت بازرگاني تأسيس شد و بيشترين حجم كاري خود را بر صادرات ماهي و ميوه و سبزي به چين قرار داد. طي يك دهه، با رشدي بسيار سريع، سامسونگ به يكي از 10 شركت بزرگ كره تبديل شد. در سال 1969 شركت سامسونگ الكترونيك در گروه سامسونگ متولد شد. در دهه 1970، شركت با سرمايه گذاري در صنايع سنگين، صنايع شيميايي و پتروشيمي و ساخت كشتي، راه صنعتي شدن را درپيش گرفت. در 1973 دومين برنامه پنجساله مديريت اعلام شد و گذار از مرحله ساخت مواداوليه به محصول نهايي هدف گيري شد. در اين دهه شركتهاي صنايع سنگين، پتروشيمي، كشتي سازي و صنايع دقيق سامسونگ تأسيس شد و اولين صادرات صنايع الكترونيك ازسوي سامسونگ الكترونيك صورت گرفت. دهه 1980، دهه ورود سامسونگ به بازار فناوري جهاني بود. در سال 1987 با مرگ بنيانگذار گروه، پسرش لي كان هي جانشين او شد و يك سال بعد برنامه انقلاب دوم را در شركت به راه انداخت. اين برنامه مشتمل بر تجديد ساختار كسب و كار قديمي و تبديل شدن شركت به يكي از پنج شركت برتر الكترونيك و يكي از شركتهاي كلاس جهاني در قرن بيستم و يكم بود.
اوايل دهه 1990 دوران مديريت نوين در سامسونگ بود. شعار «اول كيفيت» انتخاب و تبليغ شد. در اين دوره، 17 محصول مختلف نظير نيمه هادي، نمايشگرهاي رايانه و تجهيزات تصوير رنگي در بازار جهاني توليد شد و در برخي از آنها، نظير LCD به مقام اول جهاني دست يافت. همزمان، علاوه بر جهت گيري به سمت بكارگيري شش سيگما و توليد محصول كيفي، كيفيت كاركنان نيز موردتوجه قرار گرفت. از ابتداي قرن جديد، حركت به سمت دوران ديجيتال براي شركت تشديد شد، به گونه اي كه به سرعت در حوزه هاي مختلف فناوري اطلاعات و ارتباطات، محصولات متنوعي عرضه شد.

حوزه هاي فعاليت
پنج حوزه اصلي كسب و كار شركت سامسونگ الكترونيك عبارت است از: كسب و كار لوازم خانگي ديجيتال، رسانه ديجيتال، LCD و نيمه هادي‌ها و ارتباطات راه دور اين شركت معروفترين و مهمترين زيرمجموعه گروه سامسونگ است كه به عنوان برترين شركت كره جنوبي به تنهايي بيش از 10 درصد كل صادرات اين كشور را انجام مي دهد. در سال 2004، سامسونگ الكترونيك ازسوي مجله فورچون به عنوان چهارمين شركت تحسين‌برانگيز جهان در حوزه الكترونيك انتخاب شد. هم اكنون تعداد شركتهاي گروه سامسونگ به 14 رسيده كه با 337 دفتر در 58 كشور جهان پراكنده است. جايگاه سامسونگ در فروش گوشي تلفن همراه در جهان با 103 ميليون عدد در سال 2005، بعداز نوكيا و موتورولا قرار دارد كه حدود 13 درصد فروش جهاني را شامل مي شود.

چشم انداز
چشم انداز ترسيم شده از سوي شركت عبارت است از: تبديل شدن به رهبر انقلاب ديجيتال. شعار سامسونگ براي تحقق اين چشم انداز، «شركت ديجيتال» بودن است.

ارزشها و فرهنگ سازماني
شعارهاي سامسونگ از ابتداي تأسيس، توجه به منابع انساني، كمك اقتصادي به جامعه و خردورزي بوده است. مديرعامل شركت معتقد است، موقعيت سامسونگ متكي به پنج ارزش است: كيفيت، خلاقيت، رقابت، فرهنگ و وحدت. در سال 1993، مديرعامل شركت برنامه هويت بخشي جديد را در پنجاه و پنجمين سالگرد تأسيس شركت معرفي كرد. او اعلام نمود كه شركت نيازمند آن است كه بازتابهاي اخلاقي خود را ببيند. شركتهايي كه پايبند اصول اخلاقي نيستند، قادر به توليد محصولات با كيفيت نخواهندبود زيرا از مشتريان و خواسته هاي آنان درك روشني ندارند. در سامسونگ هر تغيير به عنوان يك فرصت ديده مي شود و به افراد امكان و اجازه اشتباه كردن داده مي شود به شرط آنكه آن اشتباه مستند و مكتوب شده و ديگر تكرار نشود. اصول جديد مديريت سامسونگ مبتني است بر اخلاق و قانون، احترام به ذي‌نفعان و مشتريان و پذيرش مسئوليت اجتماعي.

تحقيق و توسعه
پيشرفت سريع سامسونگ در سه دهه اخير و ورود آن به صحنه فناوري ديجيتال جهاني متكي بر فعاليتهاي گسترده بخش تحقيق و توسعه بوده است. سامسونگ در دهه 1980 دو موسسه تحقيق و توسعه داير كرد كه شركت را در زمينه هاي الكترونيك، نيمه هادي، پليمر، مهندسي ژنتيك، ارتباطات راه دور، هوا- فضا و حوزه هاي جديد فناوري نانو كمك مي كند.
منابع انساني
تعداد كاركنان شركت سامسونگ الكتريك بيش از 80 هزار نفر است كه در سراسر جهان گسترده هستند. اين درحالي است كه كل كاركنان گروه سامسونگ به 229 هزار نفر مي رسد. منابع انساني از همان ابتداي تأسيس، در اولويت شركت بوده اند. مديرعامل شركت معتقد است بدون وجود انسان كيفي، دستيابي به محصول كيفي ميسر نيست و ريشه نامرغوب بودن محصولات و بروز خطا در آنها را بايد در نرسيدن نيروي انساني به جايگاه مطلوب كيفي جستجو كرد. سامسونگ پيشرفت خود را تاكنون و در آينده نيز مديون قابليتها و شور و اشتياق كاركنان خود و فناوري مي داند. سامسونگ منابع انساني و فناوري خود را وقف خلق محصولات و ارائه خدمات برتر كرده است تا سهم خود را در ايجاد جامعه جهاني بهتر ادا كرده باشد.

فروش
در سال 2005، سامسونگ الكتريك به تنهايي با فروش 5/71 ميليارد دلار در صدر شركتهاي برتر كره قرار گرفت و بيش از 10 درصد صادرات اين كشور را به خود اختصاص داد. اين درحالي است كه درآمد كل گروه سامسونگ در اين سال حدود 141 ميليارد دلار بوده كه منجر به كسب حدود 10 ميليارد دلار سود خالص شده است.

مديرعامل
مديرعامل فعلي سامسونگ الكتريك، لي كان هي، سومين فرزند پسر مؤسس گروه، لي بيونگ چول بود.
او كه مدرك دكتراي خود را از دانشگاه سئول در سال 2000 اخذ كرده است، در سال 1978 نايب رئيس سامسونگ بود و بعداز مرگ پدرش در سال 1987 رهبري سامسونگ را بدست گرفت و به خوبي شركت را در عصر ديجيتال به پيش برد. او بيش از هر مدير ارشد ديگري به فناوري و كسب دانش فني دست اول تاكيد دارد. رهبري موثر لي در 20 سال گذشته توانسته است سامسونگ را كه به عنوان يك فروشگاه بازرگاني تأسيس شده بود به رقيب جدي معتبرترين و مطرح ترين پيشتازان فناوري ديجيتال و توليدكنندگان وسايل صوتي و تصويري الكترونيك نظير سوني و پاناسونيك تبديل كند. او در سال 1993 در شهر فرانكفورت، بيانيه معروف سامسونگ را صادر كرد و همه كاركنان را به يك انقلاب فرهنگي فراخواند. او گفت كه تغيير را از خود آغاز خواهدكرد زيرا تنها حرف زدن كافي نيست. لي معتقد است در هزاره جديد قدرت آتش يك كشور به وسيله سطح فناوري آن مشخص مي شود.

آينده
اهداف لي كان هي رهبر سامسونگ، براي دهه آينده بسيار جامع و متنوع است. او اعلام كرده كه هدف او دستيابي به جايگاه يكي از بزرگترين سازندگان خودرو جهان تا سال 2010 ميلادي خواهدبود. او براي اين كار، سرمايه گذاري 13 ميليارد دلاري را درنظر گرفته است. او معتقد است سامسونگ براي بقا راهي ندارد جز آنكه به يك شركت درجه اول تبديل شود. او سامسونگ را متعهد كرده است كه براي توسعه نسل جديد فناوري مانند سخت‌افزارها و نرم افزارهاي چندرسانه اي و مهندسي زيستي، 75 ميليارد دلار سرمايه گذاري كند.
لي براين باور است كه تغييرات در 5 تا 10 سال آينده بي ترديد بيش از تغييرات 100 سال گذشته خواهدبود، همانگونه كه تغييرات 100 سال گذشته بيش از تغييرات 500 سال پيش تاكنون بوده است.
او معتقد است در قرن بيست ويكم هيچكس به تنهايي نمي تواند رشد يابد، سرعت تغييرات بيشتر خواهدشد و تلاطم انتقال و حركت ادامه خواهد داشت. لي دوران آينده را دوران فرا نيمه هادي مي نامد و روند تغييرات باورنكردني را براي دنيا پيش بيني مي كند.